Infos utiles

3 - Réinventer la vente en magasin

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1 - Constat

1.1 - Baisse du retour sur investissements du secteur

1.2 - La vacance commercial s'étend aux périphéries

1.3 - Disparition des enseignes françaises

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2 - Les causes de la crise du commerce en magasin

2.1 - Les causes qui touchent l'ensemble de l'appareil commercial

2.2 - Les causes spécifiques aux centre-villes historiques

2.3 - Les causes spécifiques aux villes moyennes

2.4 - Les causes spécifiques au marché de la mode

2.5 - Une gestion comptable des magasins qui a oublié le client

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3 - Les solutions pour réinventer la vente en magasin

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4 - Enseignements du Baromètre Social Retail 2022

5 - Enseignements du Baromètre Social Retail 2018

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1 - Constat

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1.1 - Baisse du retour sur investissement du secteur

Une intensité concurrentielle croissante

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La course à la baisse des prix

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Hausse des charges d'exploitation

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Hausse du coût des investissements

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Concurrence des nouveaux produits et services

 --> Hausse des dépenses contraintes des ménages

--> Hausses des dépenses en abonnements sur les plateformes de streaming

Entre 2014 et 2022, le marché de la vidéo à la demande par abonnement (Netflix, Disney+, apple TV+) a augmenté de 29,2 M€ à 1.834,0 M€.

En 8 ans, les ménages ont réalloué 1.804,8 M€ (1.834,0 - 29,2 = 1.804,8) de leur budget loisirs vers les abonnements VàD.

source : Bilan CNC 2022 (mai 2023) page 6

--> Hausses des dépenses dans les jeux vidéos

Entre 2000 et 2022, le marché des jeux vidéos physiques et dématérialisés a augmenté de 464,6 M€ à 3.521,0 M€.

Depuis le début des années 2000, les ménages ont réalloué 3.056,4 M€ (3.521,0 - 464,6 = 3.056,4) de leur budget loisirs vers les jeux vidéo.

source : Bilan CNC 2022 (mai 2023) page 6

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La filière de l'habillement est considérée comme un secteur à risque par les banques et les assureurs crédits

Les rendements décroissants des capitaux investis dans la filière fait que le secteur est considéré comme fortement risqué par les banques et les assureurs crédits. Il est donc plus difficile et plus onéreux pour les entreprises de trouver les capitaux dont elles ont besoin pour se développer, voire même simplement maintenir leur activité.

SI le nombre d'entreprises et le marché en euros constants continuent de baisser, par contre le taux de rentabilité économique s'est stabilisé avec la disparition des entreprises non viables. [INSEE, 2024]

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1.2 - La vacance commerciale s'étend à la périphérie

23 mai 2024 - La vacance commerciale repart à la hausse en France

Avant la crise de 2008, la désertification commerciale ne concernait que les centre-ville historiques.

La crise financière de 2008, puis la crise des dettes souveraines de la zone €uro ont provoqué une baisse durable du pouvoir d'achat, alors que les surfaces commerciales et le e-commerce ont continué de croître à un rythme rapide. La baisse du chiffre d'affaires au m2 touche l'ensemble de l'appareil commercial et les commerces de périphérie connaissent à leur tour une hausse de la vacance commerciale.

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1.3 - Disparition des enseignes et des marques françaises

25 sept. 2024 - Avant les faillites, le long déclin du nombre de magasins de mode en France

5 avril 2024 - La mode dans les médias : les fermetures de magasins se poursuivent en 2024

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Disparition du groupe Vivarte

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Défaillance des enseignes du groupe de Thierry Le Guénic

 

Démantèlement de Hermione People & Brands, la filiale retail de la holding Financière Immobilière Bordelaise de Michel Ohayon

Naf-Naf

22 août 2023 - L'enseigne Moa, en liquidation, est reprise par le groupe Rand (Balaboosté, Lollipops)

4 avril 2024 - The Body Shop France placé en redressement judiciaire

29 mai 2024 - Pimkie bascule en procédure de sauvegarde

29 mai 2024 - En liquidation, l'enseigne Des Marques et vous (ex-Devianne) cherche un repreneur

7 Juin 2024 - La société Altesse (Les Georgettes et Les Cadettes) placée en redressement judiciaire

10 juin 2024 : Victoria/Tomas met la clé sous la porte

13 juin 2024 : Don't Call me Jennyfer : le pojet de reprise franco-chinois est validé

5 juillet 2024 - Barbara Bui se place sous la protection du tribunal de commerce pour assurer sa continuité

25 juillet 2024 - Scotch & Soda a baissé le rideau en France

30 juillet 2024 - Esprit France bascule à son tour en redressement judiciaire

01 août 2024 - L'enseigne masculine Olly Gan baisse définitivement le rideau

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2 - Les causes de la crise du commerce en magasin

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2.1 - Les causes qui touchent l'ensemble de l'appareil commercial

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2.2 - Les causes spécifiques aux centre-villes historiques

Les Champs-Elysées, première artère commerçante de centre ville en France, illustre parfaitement ce phénomène d'appauvrissement de l'offre commerciale sous l'effet de la spéculation immobilière :

Les pôles commerciaux performants sont ceux qui ont une offre diversifiée, avec des enseignes sur tous les secteurs d'activité, des restaurants, des cafés, un multiplexe, une poste.

Contrairement aux centres commerciaux, où un seul propriétaire peut mettre en place une stratégie globale, les rues commerçantes de centre-ville perdent leur diversité commerciale, donc leur pouvoir d'attraction, sous l'effet de la spéculation immobilière.

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2.3 - Les causes spécifiques aux villes moyennes

Le déclin des villes moyennes s'explique par la désindustrialisation et la fermeture d'établissements publics (casernes militaires, hôpitaux publics .....).

L'exode des actifs qui peuvent trouver un travail ailleurs et la paupérisation de ceux qui restent provoquent un déclin du commerce dans son ensemble.

Il est probable que c'est dans les périphéries des villes moyennes que l'excès de surfaces commerciales est allé le plus loin, ce qui a fait disparaître le trafic de clientèle dans les commerces de centre-ville. .

Déjà fragilisé comme dans toutes les autres villes, le commerce de centre ville atteint le point de rupture dans les villes moyennes, où la vacance commerciale se propage progressivement dans toutes les rues commerçantes secondaires.

Dans les petites villes, c'est la rue principale qui voit fermer ses commerces les uns après les autres.

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2.4 - Les causes spécifiques au marché de la mode

Midi-libre 4 avril 2024- Samara-etait-traitee-de-kouffar-mecreant-en-arabe-le-depute-PS-jerome-guedj-saisit-le-procureur-apres-lagression-de-samara-a-montpellier

FashionNetWork 16 mai 2022 : Sur dix ans, le nombre de vêtements achetés dans les chaînes de mode (H&M, Zara...) a bondi de 33%.

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2.5 - Une gestion comptable des magasins qui a oublié le client

fashionnetwork 23 octobre 2017 - Value Retail et Bicester Village : le secret de la réussite selon Desirée Bollier

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Désirée Bollier : Les grands magasins américains pensaient que leurs clients étaient acquis. Ils disent tous que le numérique est leur pire ennemi. Mais ce n’est pas vrai : leur pire ennemi, c’est eux-mêmes. Il y a dix ans, ils ont décidé de tout miser sur la rentabilité et au lieu d’écouter leurs clients, ils se sont laissés guider par leurs comptables. Il n’y avait plus personne dans les boutiques physiques pour aider les clients, ni pour les encaisser. Et l’expérience est devenue simplement banale. Lorsque j’ai rejoint Scott Malkin chez Value Retail, nous voulions dévier le paradigme de la perception d’un outlet comme un endroit identifié low cost vers un concept qui ferait rêver Beverly Hills.

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3 - Les solutions pour réinventer la vente en magasin

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3.1 - Profondeur de l'offre pour diversifier et élargir le type de clientèle

Constat : une boutique trop centrée sur les seuls nouveaux créateurs touche trop peu de clientes pour être viable sur le long terme. Il faut compléter cette offre de nouveaux créateurs par des marques qui génèrent plus de trafic et des marques qui font augmenter le panier moyen.

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3.2 - Rétablir une concurrence équitable entre la vente sur internet et la vente en magasin

fashionnetwork.fr 9 novembre 2017 - William Koeberlé : "La désertification ne touche pas que le commerce de ville"

William Koeberle : Si on veut du commerce physique, en centre-ville ou en périphérie, il faut créer les conditions pour une concurrence équitable. Aujourd’hui, vous avez un commerce numérique qui ne paie quasiment aucune charge locative et foncière. Et je ne parle pas là que des Gafa (Google, Apple, Facebook et Amazon), qui ont profité des règles fiscales pour optimiser leur niveau d'imposition et dont il est bon que le gouvernement commence à s’occuper. L’assiette fiscale basée sur les surfaces de vente n’est plus en ligne avec le monde économique actuel.

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20 oct 2021 - L'immobilier commercial face à la transformation des villes et des modes de vente

Jacques Ehrmann, président du CNCC : “Nous (le commerce physique) sommes très modernes. Moderne, ce n’est pas rester devant son écran, commander des trucs livrés par des livreurs prolétarisés, plein d’emballages cartons et plastiques, et qui repartiront car ils ne conviennent pas”,

Jacques Ehrmann, rappelle le combat de longue date contre l’iniquité fiscale entre le commerce physique, pour lequel existeraient 90 taxes, et l’e-commerce. “Nous n’aurons de cesse de dénoncer ces iniquités, car nous sommes pour la concurrence, sauf quand elle est déloyale”,

Antoine Frey, promoteur : “Une plateforme Amazon de 100.000 mètres carrés, c’est l’équivalent en vente de plus de 3.000 commerces, qui doivent eux avoir l’aval des CDAC (commissions départementales d’aménagement commercial)”.

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Faciliter la transférabilité des mètres carrés commerciaux vers des zones plus denses va dans la lutte contre l'artificialisation des zones.

Comme souvent en France, une mesure judicieuse en théorie se transforme en pratique en enfer administratif : tout déménagement  dans des nouveaux locaux est traité en CDAC comme des mètres carrés supplémentaires , systématiquement attaqués par des recours.

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3.3 - Revaloriser le rôle du vendeur

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Le turn-over coûte de l'argent et du temps.

La rigidité des horaires de travail

Il faut savoir transformer ces coûts inutiles en investissements pour réduire le turn-over et rendre plus flexibles les horaires de travail. 

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Le métier de vendeur en boutique demande de plus en plus d'expertises

Le rôle du vendeur ne peut plus se limiter à la vente de "produits", mais devenir un véritable "personal shopper" (conseils personnalisés) et gérer sa communauté de clients sur les réseaux sociaux (communauty manager).

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22 mars 2022 : Carole Benazet (Département Féminin): "Un conseiller de vente doit devenir aussi un influenceur"

Caroline Benazet :  "Nous nous sommes davantage exposées, alors qu’à l’origine nous ne sommes pas des communicants. Le métier s’est transformé, aujourd’hui, un conseiller de vente doit devenir aussi un influenceur. Et cela demande beaucoup plus de travail qu’avant. Il y a plus d’édition autour des réseaux sociaux et des fichiers clients. Le travail d'un vendeur est devenu assez complexe, cela c’est beaucoup professionnalisé.

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16 nov. 2021 - Marque de mode recherche candidats désespérément

Régine Vanheems, professeure agrégée des Universités, et spécialiste de la distribution : "Il est nécessaire de faciliter le travail en magasin, de réduire les efforts et de redonner du pouvoir au vendeur. Les distributeurs doivent trouver des solutions: pourquoi pas une semaine de quatre jours en magasin et une journée de community management en télétravail pour piloter les réseaux sociaux en local? Un rôle 'passe-muraille' qui pourrait redonner du plaisir dans la relation avec le client, qui lui sera content de dialoguer en ligne avec quelqu’un qu’il pourra retrouver en point de vente. Ce que souhaitent en premier lieu les jeunes gens qui se lancent dans la distribution aujourd’hui, ce sont de vraies interactions: ils ne sont pas là pour pousser le produit."

La vente en magasin doit désormais faire appel à du personnel très qualifié

Dans le haut de gamme et le luxe, la vente personnalisée peut aller jusqu'à la prise de rendez-vous avec les meilleurs clients et l'organisation de présentation des nouvelles collections, à l'exemple des "manequins-cabine" qui présentent les nouvelles collections des grandes Maisons en show-room pour les principaux clients.

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fr.fasionnetwork.com - 23 Octobre 2017

Désirée Bollier : Nous avons créé des modules de formation spécifiques avec l’École hôtelière de Lausanne, qui marient le retail et l’hôtellerie, et c’est un prérequis pour travailler chez nous. Nous venons de passer les trois mois de formation, avec 380 sessions pour toute l’équipe. Selon moi, les vendeurs ne devraient pas se voir comme des vendeurs, mais plutôt comme des majordomes et des concierges.

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Former les managers de proximité

Laurent Milchior (Etam) :  "Quand le management de proximité est bon, il y a moins de turnover. C'est pour cela que nous insistons sur la formation des managers en magasin". "Nous essayons aussi de décentraliser le recrutement dans les boutiques, pour donner de la responsabilité en local."

Recruter des vendeurs localement réduit le frein de l'accès au logement des nouvelles recrues. S'il est si difficile de recruter des vendeuses dans les boutiques parisiennes, c'est que le coût du logement est devenu inaccessible pour des salaires inférieurs à 2000 €. C'est le manager de la boutique, et non le siège, qui aura le plus de chances de recruter une personne habitant dans le quartier, ou une étudiante pour renforcer l'équipe le week-end et les jours de congés.

La mission du manager n'est plus d'être un simple petit chef hiérarchique, qui encadre des employés sans réelles qualifications professionnelles.

Le manager de 2024 doit être doté des qualités d'un véritable leader. Il doit être capable de motiver et de faire travailler ensemble son  équipe, dont chacun des membres est doté d'une expertise que lui même n'a pas. La légitimité du manager n'est plus dans son titre hiérarchique, mais dans la reconnaissance de son rôle de leader par tous les membres de l'équipe dont il a la charge.

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La reconnaissance par l'entreprise de l'expertise de ses vendeurs

La reconnaissance de l'expertise du vendeur passe par la formation, pour lui donner plus d'autonomie et les compétences dont il a besoin pour répondre aux besoins de la clientèle.

La reconnaissance sociale du vendeur et de son expertise passe par la présence permanente d'un stagiaire dans le magasin.

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La revalorisation du vendeur passe par une meilleure rémunération.

Les marges du secteur sont trop faibles pour une forte revalorisation des salaires.

La revalorisation du vendeur passe par trois canaux :

En formant le vendeur, on lui donne les moyens d'augmenter les ventes qu'il réalise, donc ses commissions sur le chiffre d'affaires.

Le pourcentage sur les ventes individuelles est une forte incitation pour augmenter sa performance individuelle. Mais elle met les vendeurs en concurrence les uns avec les autres.

Pour maintenir la cohésion de l'équipe, il faut aussi un pourcentage sur la progression du chiffre d'affaires global. L'équipe devient alors plus solidaire et accepte plus difficilement ce que les économistes appellent "le passager clandestin" (l'agent économique qui profite du système sans y apporter sa contribution).

Fixer des objectifs inatteignables ne fait que démotiver l'ensemble du personnel. Il est plus efficace de récompenser de façon significative la croissance du chiffre d'affaires global.

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Lever les freins à la flexibilité des horaires de travail aux pics d'activité.

Le recours à des étudiantes est particulièrement bien adapté pour les horaires de travail en fin de journée, le week-end et les jours de congés.

Pour le personnel permanent, il faut procéder par des incitations financières, qui en fait ne sont pas si chères que ça. Il vaut mieux payer un salaire un peu plus élevé lorsque le chiffre d'affaires est à son maximum, plutôt que de payer un salaire plus faible lorsque le chiffre d'affaires est au plus bas. Si on s'accorde à dire que la rigidité a un coût, la rationalité économique veut que l'on accepte le coût de la flexibilité dès que celui-ci est inférieur au coût de la rigidité.

Pour les employées ayant de jeunes enfants, il faut en plus accepter de prendre en charge les frais de garde d'enfants. Plus exactement c'est à la branche professionnelle de négocier avec l'Etat une prise en charge des gardes d'enfants pour les employées qui doivent travailler dans des horaires décalés.

3.4 - Rétablir la proximité avec la cliente

Caroline Bezanet, fondatrice du concept store Département féminin : "Le commerce, surtout de luxe, ne se fait pas en attendant les visites en boutique, mais en entretenant le lien avec la clientèle."

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Source : Yann Rivoallan, président de la Fédération du Prêt-à-Porter Féminin (FFPAPF), dans fashionnetwork.com du 24 février 2023

YR:  "Il est impératif pour certaines marques de se remettre en question! Nous conseillons notamment de miser sur la proximité. La plupart des marques de prêt-à-porter ont basé leur succès sur un grand réseau de boutiques, pour être proches de leurs clients. Les Français ne font plus autant de lèche-vitrines. Les plus jeunes clientes boudent les boutiques.
Aujourd’hui, la proximité se fait dans un premier temps sur le digital. Il faut donc aussi miser sur ce canal. Aujourd’hui, 20% des ventes se font en ligne et le consommateur veut interagir avec les marques qu'il affectionne, être un acteur de leur succès, voire les influencer. La grande majorité des consommateurs utilisent des canaux numériques avant, pendant ou après l’acte d’achat. Enfin, il faut s’engager. Qu’il soit individuel, collectif ou planétaire, intégrer l’engagement dans son discours permet aux marques de se rapprocher de leurs consommateurs et d’instaurer un véritable dialogue et une proximité avec eux, à condition évidemment que ce discours soit sincère et l’engagement réel. Les marques ne sont pas condamnées à disparaître mais à se transformer!.'

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3.5 - Un magasin où la cliente se sent bien et a envie de revenir

source fashion network : La foule, l'inconfort et les vendeurs insistants font fuir les jeunes en boutique (étude OpinionWay pour le salon Equipmag)

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3.6 - Valoriser les meilleures clientes

Les 20 % de clientes qui réalisent 80 % du chiffre d'affaires doivent être traitées comme des V.I.P., car elles son au sens propre du terme "des personnes très importantes" pour assurer l'avenir du magasin.

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3.7 - Vidéo vente

Carole Bezanet : "Avant la pandémie, on ne faisait pas de vidéo vente. Ce format s'est pérennisé et on va même le renforcer, c’est quelque chose qui est en train de monter. La conseillère de vente est là pour vous. Le but est de toujours offrir la meilleure expérience. Vous voyez les vêtements comme si vous y étiez. La seule chose, c’est que vous ne pouvez pas les essayer. En général, les conseillères connaissent si bien leurs clientes, qu’il y a très peu d’erreur. C’est étonnant. Nous avons adopté l’application BSPK, cela permet de gérer plus facilement le fichier client, de partager rapidement photos et informations sur le produit via WhatsApp et d’avoir un lien pour le paiement. Cela marche bien, surtout forcément avec de très belles clientes et de très belles pièces."

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3.8 - L'application BSPK, l'outil qui permet de renforcer le lien avec la cliente et facilite la vidéo vente

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L'application BSPK permet de gérer plus facilement le fichier client, de partager rapidement photos et informations sur le produit via WhatsApp et d'avoir un lien pour le paiement.

www.bspk.com/

vidéo youtube démonstration de la solution clientelin BSPK

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3.9 - Diversification dans de nouveaux services payants

Le modèle économique basé sur la vente d'un produit arrive à ses limites, avec la baisse du prix du produit sous la pression de la fast fashion et d'un budget mode réduit à une simple variable d'ajustement dans le budget global des ménages.

Une économie de services basée sur des services ayant une réelle utilité pour la cliente à de nombreux avantages : une demande qui se renouvelle, de plus fortes marges, pas de coût de stockages et d'invendus.

L'enseigne Monoprix est déjà pleinement engagée dans cette démarche [14 avril 2022 : Comment Monoprix scrute les tendances pour tester de nouveaux services.]

Lorsqu'un magasin est devenu un véritable lieu où se retrouvent les personnes partageant une même culture mode, il est alors possible de proposer à la clientèle de nouveaux services payants :

Une étude internationale de Mastercard constate la montée en puissance d'une nouvelle économie, celle de l'expérience. La cliente veut de plus en plus dépenser son argent pour se créer des souvenirs plutôt que posséder. [fashionnetwork.com abril 2024]

Il faut rompre avec la culture dominante du tout gratuit, diffusée par internet, et du prix le plus bas, diffusé par la fast fashion et les plateformes chinoises. A cela il faut opposer une culture du service ayant une réelle valeur, c'est à dire qui a un prix.

Concrètement, ceci veut dire que des services comme le shooting photo et les cours de stylismes doivent être payants (partenariat avec une école de mode pour crédibiliser cette offre de cours et légitimer son coût).

Les rencontres avec les blogueuses locales, ou les créateurs qui viennent présenter leur nouvelle collection, doivent déboucher sur des commandes fermes (de la même façon que les vendeuses à domicile de lingerie n'invitent que des acheteuses potentielles).

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3.10 - Faire baisser le coût du stock et augmenter le taux de marge moyen

.3.10.1  - Réduire les invendus

3.10.2 - Réduire le poids des soldes

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3.11 - Rémunérer le magasin pour sa fonction showroom et de point de contact physique avec la clientèle

Dans le secteur de la grande distribution, les fournisseurs doivent payer très cher la mise en avant de leurs produits en têtes de gondole ou sur catalogues.

Les magasins les plus qualitatifs, ceux qui ont une réelle expertise commerciale dans le secteur de la mode, une réelle qualité architecturale et ont su fidéliser la clientèle locale, apportent une plus-value aux marques quelle sélectionnent, qui va au-delà de la simple vente d'un produit.

Les marques et les créateurs auraient tout intérêt à mettre en place un écosystème où les boutiques les plus qualitatives seraient rémunérées pour leur fonction de show-room et de point relai pour leurs ventes locales par internet 

Les Echos - 23 Sept 2015 - Le fondateur de la marque Faith crée une nouvelle forme de rétribution de ses distributeurs.

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3.12 - Réduire la perte de chiffre d'affaires causée par les ruptures de stock

Les nouvelles technologies permettent de réduire la perte de chiffre d'affaires causée par les ruptures de stocks, en faisant travailler en symbiose le site internet de la marque et le point de vente du détaillant :

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3.13 - Les nouvelles technologies peuvent simplifier la vie du personnel et les rendre plus efficaces

Vocovo propose des solutions pour donner plus de pouvoir au personnel en magasin.

Cegid propose aux entreprises des services cloud et des logiciels de gestion. 

le livre blanc de Cegid : Stores, the New Way

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3.14 - Les facteurs clés du succès du concept store Mytheresa

28 mai 2024 - Mytheresa étend son partenariat avec Vestiaire Collective à ses clients d'Europe, du Royaume-Uni et des États-Unis

21 février 2022 - Isabel May (Mytheresa): "Rendre le luxe en ligne aussi personnalisé que possible"

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Mytheresa est un e-commerçant de luxe, mais les raisons de son succès peuvent être adoptées par les boutiques multimarques premium :

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Fashion NetWork  : Quelles sont les raisons du succès de Mytheresa par rapport à ses concurrents ?

Isabel May : Selon moi, la raison principale réside dans le fait que nous sommes vraiment déterminés. Nous savons exactement qui nous voulons être, qui nous voulons satisfaire, et avec qui nous voulons travailler — en interne et en externe. C'est un élément important de notre culture. C'est sur ces valeurs que nous nous sommes construits avec nos marques au cours des sept dernières années. Je dirais aussi que nous sommes résolument tournés vers le client. Nous pensons toujours au client en premier.

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FNW : Quel est le rôle d'une Chief Customer Experience Officer (Responsable de l'expérience client) ?

Isabel May  : Je suis responsable de tous les aspects de la relation avec le client. Je supervise une importante équipe créative, qui produit tous les textes, les campagnes et le contenu publié sur les réseaux sociaux.

Il y a aussi un volet "marketing", sans oublier toutes nos collaborations. Nous sommes très structurés pour rester à l'écoute de nos clients. Dans nos questionnaires, nous leur demandons toujours : "Recommanderiez-vous notre plateforme ?". Le plus important, ce sont leurs commentaires. Nous en recevons plusieurs milliers par mois et nous examinons chacun d'entre eux, plus de 80 par jour. Nous creusons chaque piste pour déterminer comment nous pouvons nous améliorer. Et si l'expérience n'est pas satisfaisante, nous nous efforçons de trouver l'origine du problème et de le résoudre. Nous disposons également d'une équipe dédiée à nos meilleurs clients, car 3% d'entre eux représentent 30% du chiffre d'affaires total.

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Partenariat avec Vestiaire collective pour faciliter la revente de vêtements d'occasion des clientes

21 juin 2021 :Mytheresa offre à ses meilleures clientes en Europe un service de vente rapide et facile pour les articles de leur garde robe, C'est Vestiaire collective,  la principale plateforme mondiale de mode de luxe d'occasion,.qui reprend ces articles, contre un bon d'achat Mytheresa.

Mai 2024 : .Cette offre de services est étendue à l'ensemble des clients de Mytheresa,

Ce partenariat n'a que des avantages pour Mytheresa, ses clientes et Vestiaire collective :

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3.15 - Les facteurs clés du succès de la marque Sessun

26 janvier 2022 - Emma François (Sessùn): "Les marques qui vont rester conjugueront rigueur et créativité"

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Des ambitions écoresponsables affirmées, basées sur la crédibilité et la transparence de la labellisation

Motiver les équipes par une nouvelle organisation améliorant la qualité de vie au travail et le sentiment d'appartenance.

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Magasin de Madrid : un environnement culturel authentique, plus favorable que le formatage des rues commerçantes et touristiques.

Emma François : Les ventes réalisées dans notre boutique de Madrid ont dépassé nos espérances. Je crois que le choix de ce quartier situé en dehors des axes touristiques et loin des grandes marques internationales y est pour beaucoup, car nous nous sommes intégrés dans un environnement local composé d’antiquaires, de galeries d’art et de petits restos.

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Moins de soldes

 Emma François : Les ventes privées viennent perturber l’impact des soldes. Nous attendons le plus possible pour déclencher ces remises pour les clientes privilégiées mais ce n’est pas le cas de tous, certains commencent avant Noël! Lors des ventes privées de novembre, nous n’avons pas fait de rabais sur la collection hiver installée un mois plus tôt mais sur celle commercialisée depuis mai. Cela participe d’une logique de rotation de collection plus saine. On essaie de résister à la course des promotions toute l’année! 

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3.16 - Réanimer le centre ville des villes moyennes

Repositionner le centre-ville sur une offre différenciante de la périphérie, concentrée dans un pôle commercial attractif type grand magasin.

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Faire venir les lycéens et enseignants

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Renforcer l'accessibilité aux commerces de centre-ville

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3.17 - Moderniser les boutiques multimarques

En France, les entrées dans les salles de cinéma ont augmenté de 117,5 millions en 1991 à 213,2 millions en 2019.

Malgré les longues périodes de fermeture durant l'épidémie du Covid et l'explosion de la concurrence des plateformes de vidéo à la demande, puis la longue grève des studios américains en 2023, la fréquentation en 2024 devrait dépasser les 180 millions d'entrées.  D'ici la fin des années 2020 les cinémas devraient renouer de nouveau avec le seuil symbolique des 200 millions d'entrées.

Si le marché des salles de cinéma a quasiment doublé depuis le début des années 1990, c'est grâce à la modernisation des salles. Aujourd'hui, tous les cinémas, même les plus petits, sont aux normes techniques et de qualité de service du XXIème siècle.

Par comparaison, les petites boutiques multimarques qui vendent des produits fabriqués en Chine avec très peu d'heures d'ouverture n'ont pas d'avenir face à la nouvelle concurrence des sites e-commerce chinois Shein et Temu.

Pour être viable, une petite boutique multimarque doit répondre aux conditions nécessaires suivantes :

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3.18 - Fédérer les boutiques multimarques premium

A l'exemple du collectif Why Bold, les boutiques multimarques doivent se fédérer pour :

20 nov. 2024 - Why Bold, ou quand des détaillants jouent collectif pour gagner en attractivité

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4 - Enseignements du Baromètre Social Retail de 2022

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fashionnetwork 21 juin 2022 - D'après le Baromètre Social Retail, un vendeur sur deux considère sa rémunération insuffisante

4.1 Un secteur fortement attractif, mais qui ne répond pas toujours aux attentes du personnel

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Axelle Paitre :  "Il y a un décalage entre l’amour de leur métier et le bien-être dans leur poste. Cela veut dire qu’elles ne sont pas aussi heureuses qu’elles pourraient l’être".

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4.2 - En attente d'une meilleure reconnaissance du rôle joué par le vendeur

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La motivation du personnel est avant tout une affaire de psychologie. La motivation est le facteur de productivité le plus efficace, car cela peut avoir des effets positifs importants, pour un coût financier faible.

A l'inverse, cela ne sert à rien d'augmenter les salaires si les équipes restent totalement démotivées.

Répondre au besoin de reconnaissance des équipes :

 

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5 - Enseignements du baromètre Social Retail 2018

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Si 76 % des employés de boutiques sont « plutôt heureux » ou « très heureux » dans leur travail, plus de 85 % des équipes ne recommanderaient pas leur entreprise pour sa capacité à générer du bien-être. A l’heure où l’expérience d’achat est citée par tous comme l’un des principaux leviers du commerce, le chiffre est d’autant plus inquiétant qu’il est en progression, selon le baromètre Social Retail RMS 2018.

Ainsi, près de la moitié du panel d'employés du commerce interrogés est à l’affût d’une autre opportunité d’emploi, auxquels s’ajoutent 20 % de salariés en attente d’une promotion.

Les principaux éléments négatifs dans l’expérience des salariés s’avèrent être :

Les leviers de bien-être d’un commerce sont :

Un management qui contribue au bien-être des employés :

La relation client qui contribue au bien-être des employés de boutiques.

« Il y a un désengagement des managers de terrain qui sont souvent dans leur bureau pour faire le reporting. Et ne peuvent pas encadrer et accompagner leur équipe sur le terrain."

"Quand les procédures sont écrites, on pense en général besoins du siège et pas du terrain ". Ceux qui écrivent les procédures doivent être envoyés en magasin pour voir les conséquences sur le terrain. 

Pour assouplir ce carcan, certains s'inspirent de l'approche d'Apple, qui fait en sorte de dégager ses équipes de vente des contraintes du reporting et de la pression des objectifs.

« J'ai demandé à mes équipes en magasins de stopper certains reportings, explique le dirigeant d'une marque de thé. Plusieurs semaines plus tard, personne n'avait demandé ces informations. C'est qu'elles n'étaient pas stratégiques. Nous nous en passons. En ce qui concerne les objectifs, l'an passé, je n'ai pas fixé d'objectifs de croissance des ventes. Je leur ai dit "faites le n-1". En revanche, j'ai mis en place un bonus exponentiel s'ils dépassaient cette barre. Nous avons versé 10 % de primes de plus. »

L’enquête Social Retail RMS 2018 a été menée auprès de 1.114 employés de boutiques, dont 73 % de femmes, 34 % de moins de 30 ans et 37 % de 31-40 ans. Un panel qui officie à 55 % en boutiques de rue, à 70 % à Paris, a 58 % pour un rôle de management et propose pour 43 % du prêt-à-porter et pour 8 % des cosmétiques.

Conclusion : Un magasin doit être géré comme une business unit en mode start-up, sous le leadership d'un manager charismatique. Pas de reporting, mais de la formation. L'équipe est jugée uniquement sur les résultats. Lorsque les résultats sont mauvais, le magasin passe sous tutelle d'une équipe volante de "réanimateurs".

6 - Regine Vanheems

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https://www.youtube.com/watch?v=uQfTVR6XeV0

https://www.youtube.com/watch?v=wIB3SAFqr4s

https://marche-mode.onlc.fr/45-2---Reinventer-la-vente-en-magasin.html