9 - Réinventer la vente en magasin
1.1 - Baisse sur retour aux investissements du secteur
1.2 - La vacance commercial s'étend aux périphéries
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2 - Les causes de la crise du commerce en magasin
2.1 - Les causes qui touchent l'ensemble de l'appareil commercial
2.2 - Les causes spécifiques aux centre-villes historiques
2.3 - Les causes spécifiques aux villes moyennes
2.4 - Les causes spécifiques au marché de la mode
2.5 -Une gestion comptable des magasins qui a oublié le client
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3 - Les solutions pour réinventer la vente en magasin
- 3.1 - Rétablir une concurrence équitable entre la vente sur internet et la vente en magasin
- 3.2 - Revaloriser le rôle du vendeur
- 3.3 - Rétablir la proximité avec la client
- 3.4 - Un magasin où la cliente se sent bien et a envie de revenir
- 3.5 - Valoriser les meilleures clientes
- 3.6 - Vidéo vente
- 3.7 - L'application BSPK, l'outil qui permet de renforcer le lien avec la cliente et facilite la vidéo vente..
- 3.8 - Diversification dans de nouveaux services payants
- 3.9 - Rémunérer le magasin pour sa fonction de showroom
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4 - Enseignements du Baromètre Social Retail 2022
5 - Enseignements du Baromètre Social Retail 2018
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1 - Constat
1.1 - Baisse du retour sur investissement du secteur
Une intensité concurrentielle croissante
- La multiplication des ouvertures de magasins et la concurrence du e-commerce provoquent une baisse de la fréquentation en magasin.
- La distorsion de la concurrence en faveur des plateformes digitales chinoises permet à Shein, Temu et Ali Express de s'emparer rapidement d'une partie importante du marché français et contribue à la disparition de nombreuses enseignes françaises : coûts de productions plus bas (exploitation des travailleurs chinois, voir travail forcé), coûts postaux très bas (en profitant des règles obsolètes de l'Union Postale Universelle), difficulté de l'administration française à sanctionner le non respect des règles et les fraudes des multinationales chinoises (implantées en Chine, où elles sont soutenues par l'administration chinoise et les dirigeants du Parti Communiste de Pékin).
- Détournement du trafic des recherches Googles des nom de marques françaises au profit des multinationales chinoises : Shein, Temu et Ali Express achètent les noms de marques pour le référencement sur Google pour dévier le trafic des recherches de marques françaises vers leur site de vente internet.
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La course à la baisse des prix
- Une trop forte intensité concurrentielle et la stagnation du pouvoir d'achat des classes moyennes ont provoqué une course à la baisse des prix.
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Hausse des charges d'exploitation
- Les loyers commerciaux augmentent alors que le chiffre d'affaires au m2 baisse.
- Hausse du coût du travail
- Les clients se sont habitués à toujours plus de services gratuits
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Hausse du coût des investissements
- Les enseignes sont contraintes d'investir dans le numérique pour conserver leurs clients, mais la rentabilité du e-commerce reste faible (pression à la baisse des prix, coût élevé des livraisons individuelles, trop de retours).
- Les nouveaux investissements dans le digital ont un coût très élevé : marketing, référencement, développement informatique des plateformes de vente, outil logistique ....
- L'obsolescence rapide des nouvelles technologies oblige les entreprises à réinvestir sans cesse.
- Les nouvelles normes énergétiques constituent une nouvelle charge d'exploitation qu'il est impossible de répercuter sur le prix de vente du fait de la trop forte intensité concurrentielle et de la baisse de la demande.
- Dans un marché en baisse structurelle, il faut désormais investir énormément pour seulement maintenir le chiffre d'affaires. L'ensemble de la filière est confrontée au rendement décroissant des capitaux investis.
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Concurrence des nouveaux produits et services
- Les ménages réallouent en permanence leur budget vers les dépenses contraintes et de nouveaux produits et services (jeux vidéo, smartphone, Netflix, essence .....).
- Ce basculement du budget des ménages au détriment de l'habillement a été facilité par la dévalorisation de l'acte d'achat d'un produit mode, sous l'effet combiné de la course au prix le plus bas et de la surproduction.
Hausse des dépenses contraintes des ménages
- Hausse du coût du logement
- Hausse du coût de l'énergie pour le chauffage et le carburant
- Multiplication des abonnements mensuels : téléphone mobile, internet, chaînes payantes (Canal+), plateformes de vidéo à la demande (Netflix).
Hausses des dépenses en abonnements sur les plateformes de streaming
Entre 2014 et 2022, le marché de la vidéo à la demande par abonnement (Netflix, Disney+, apple TV+) a augmenté de 29,2 M€ à 1.834,0 M€.
En 8 ans, les ménages ont réalloué 1.804,8 M€ (1.834,0 - 29,2 = 1.804,8) de leur budget loisirs vers les abonnements VàD.
source : Bilan CNC 2022 (mai 2023) page 6
Hausses des dépenses dans les jeux vidéos
Entre 2000 et 2022, le marché des jeux vidéos physiques et dématérialisés a augmenté de 464,6 M€ à 3.521,0 M€.
Depuis le début des années 2000, les ménages ont réalloué 3.056,4 M€ (3.521,0 - 464,6 = 3.056,4) de leur budget loisirs vers les jeux vidéo.
source : Bilan CNC 2022 (mai 2023) page 6
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La filière de l'habillement est considérée comme un secteur à risque par les banques et les assureurs crédits
Les rendements décroissants des capitaux investis dans la filière fait que le secteur est considéré comme fortement risqué par les banques et les assureurs crédits. Il est donc plus difficile et plus onéreux pour les entreprises de trouver les capitaux dont elles ont besoin pour se développer, voire même simplement maintenir leur activité.
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1.2 - La vacance commerciale s'étend à la périphérie
Avant la crise de 2008, la désertification commerciale ne concernait que les centre-ville historiques.
La crise financière de 2008, puis la crise des dettes souveraines de la zone € ont provoqué une baisse durable du pouvoir d'achat, alors que les surfaces commerciales et le e-commerce ont continué de croître à un rythme rapide. La baisse du chiffre d'affaires au m2 touche l'ensemble de l'appareil commercial et les commerces de périphérie connaissent à leur tour une hausse de la vacance commerciale.
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1.3 - Une gestion comptable des magasins qui a oublié le client
fr.fasionnetwork.com - 23 Octobre 2017
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2 - Les causes de la crise du commerce en magasin
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2.1 - Les causes qui touchent l'ensemble de l'appareil commercial
- La baisse du pouvoir d'achat des classes moyennes
- Concurrence d'internet
- Les surfaces commerciales augmentent plus vite que la demande
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2.2 - Les causes spécifiques aux centre-villes historiques
- Difficultés d'accès en voiture : La clientèle familiale des hypermarchés ne peut pas transporter les courses alimentaires de la semaine dans les transports en commun. La clientèle des magasins d'équipement de la maison ne peut pas emporter des meubles sans véhicule. La clientèle des magasins haut de gamme et des boutiques de luxe se déplace le plus souvent en voiture ou en taxi.
- Les règles d’urbanisme, en imposant de ne pas toucher aux surfaces des cellules en rez-de-chaussée, interdisent aux enseignes locomotives de s'implanter en centre-ville.
- L'absence de stratégie commerciale fait que les principales rues commerçantes de centre ville ne répondent qu'à une logique de spéculation immobilière. L'offre commerciale se réduit aux grandes enseignes du textile et de la parfumerie, sans parler des agences bancaires et assurances qui ont remplacé les meilleurs emplacements par des murs aveugles. Les autres secteurs d'activité et les indépendants n'ont pas les marges suffisantes pour payer le niveau très élevés des loyers et du prix de l'immobilier. Après le libraire historique, c'est le cinéma historique du centre ville qui ferme, ce qui fragilise les cafés et restaurants de centre-ville.
Les Champs-Elysées, première artère commerçante de centre ville en France, illustre parfaitement ce phénomène d'appauvrissement de l'offre commerciale sous l'effet de la spéculation immobilière :
- La Poste a fermée en janvier 2011
- Le Virgin Megastore a fermé en 2013
- Les showrooms de Mercedes, Toyota et Citroën ont fermé au dernier trimestre 2017.
- UGC George V a fermé en 2020,
- Disney Store a fermé en juin 2023.
- Gaumont Marignan a fermé en décembre 2023.
- La Fnac fermera fin 2024.
- On parle maintenant de la fermeture du cinéma historique UGC Normandie de 1937.
Les pôles commerciaux performants sont ceux qui ont une offre diversifiée, avec des enseignes sur tous les secteurs d'activité, des restaurants, des cafés, un multiplexe, une poste .... Contrairement aux centres commerciaux, où un seul propriétaire peut mettre en place une stratégie globale, les rues commerçantes de centre-ville perdent leur diversité commeriale, donc leur pouvoir d'attraction, sous l'effet de la spéculation immobilière.
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2.3 - Les causes spécifiques aux villes moyennes
Le déclin des villes moyennes s'explique par la désindustrialisation et la fermeture d'établissements publics (casernes militaires, hôpitaux publics .....).
Le déclin démographique et la paupérisation provoquent un déclin du commerce dans son ensemble.
Déjà fragilisé comme dans toutes les autres villes, le commerce de centre ville atteint le point de rupture dans les villes moyennes, où la vacance commerciale se propage progressivement dans toutes les rues commerçantes secondaires.
Dans les petites villes, c'est la rue principale qui voit fermer ses commerces les uns après les autres.
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2.4 - Les causes spécifiques au marché de la mode
- La course au prix le plus bas a dévalorisé l'acte d'achat d'un article de mode.
- La surproduction a fait disparaître le désir lié à la rareté et l'exception. (fashionnetwork 16 mai 2022 : Sur dix ans, le nombre de vêtements achetés dans les chaînes de mode (H&M, Zara...) a bondi de 33%
- En Occident, l'islamo-wokisme, le communautarisme et la cancel culture diffusent des valeurs et des comportements très hostiles à toute expression de la féminité, à commencer par les tenues vestimentaires (Midi-libre 4 avril 2024-Samara-etait-traitee-de-kouffar-mecreant-en-arabe-le-depute-PS-jerome-guedj-saisit-le-procureur-apres-lagression-de-samara-a-montpellier).
- Un calendrier des soldes aberrant et des prix cassés toute l'année, qui font que la période de vente des articles à plein tarifs est quasiment réduite à néant.
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2.5 - Une gestion comptable des magasins qui a oublié le client
fr.fasionnetwork.com - 23 Octobre 2017
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3 - Les solutions pour réinventer la vente en magasin
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3.1 - Rétablir une concurrence équitable entre la vente sur internet et la vente en magasin
fr.fashionnetwork.com - 9 Novembre 2017 William Koeberle : Si on veut du commerce physique, en centre-ville ou en périphérie, il faut créer les conditions pour une concurrence équitable. Aujourd’hui, vous avez un commerce numérique qui ne paie quasiment aucune charge locative et foncière. Et je ne parle pas là que des Gafa (Google, Apple, Facebook et Amazon), qui ont profité des règles fiscales pour optimiser leur niveau d'imposition et dont il est bon que le gouvernement commence à s’occuper. L’assiette fiscale basée sur les surfaces de vente n’est plus en ligne avec le monde économique actuel. |
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3.2 - Revaloriser le rôle du vendeur
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Le métier de vendeur en boutique demande de plus en plus d'expertises
Le rôle du vendeur ne peut plus se limiter à la vente de "produits", mais devenir un véritable "personal shopper" (conseils personnalisés) et gérer sa communauté de clients sur les réseaux sociaux (communauty manager).
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Caroline Benazet : "Nous nous sommes davantage exposées, alors qu’à l’origine nous ne sommes pas des communicants. Le métier s’est transformé, aujourd’hui, un conseiller de vente doit devenir aussi un influenceur. Et cela demande beaucoup plus de travail qu’avant. Il y a plus d’édition autour des réseaux sociaux et des fichiers clients. Le travail d'un vendeur est devenu assez complexe, cela c’est beaucoup professionnalisé. |
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La vente en magasin doit désormais faire appel à du personnel très qualifié
- Formé aux techniques de vente pour que le client vive une véritable expérience d'achat en magasin et désire acheter.
- Formé aux bases du stylisme de mode pour apporter des conseils personnalisés, voire un service de rellooking pour les plus expérimentés.
- Formé aux réseaux sociaux pour fédérer leurs meilleurs clients
Dans le haut de gamme et le luxe, la vente personnalisée peut aller jusqu'à la prise de rendez-vous avec les meilleurs clients et l'organisation de présentation des nouvelles collections, à l'exemple des "manequins-cabine" qui présentent les nouvelles collections des grandes Maisons en show-room pour les principaux clients.
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fr.fasionnetwork.com - 23 Octobre 2017 Désirée Bollier : Nous avons créé des modules de formation spécifiques avec l’École hôtelière de Lausanne, qui marient le retail et l’hôtellerie, et c’est un prérequis pour travailler chez nous. Nous venons de passer les trois mois de formation, avec 380 sessions pour toute l’équipe. Selon moi, les vendeurs ne devraient pas se voir comme des vendeurs, mais plutôt comme des majordomes et des concierges. |
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La reconnaissance par l'entreprise de l'expertise de ses vendeurs
La mission du manager n'est plus d'être un simple petit chef hiérarchique, qui encadre des employés sans réelles qualifications professionneles.
Le manager de 2024 doit être doté des qualités d'un véritable leader. Il doit être capable de motiver et de faire travailler ensemble son équipe, dont chacun des membres est doté d'une expertise que lui même n'a pas. La légitimité du manager n'est plus dans son titre hiérarchique, mais dans la reconnaissance de son rôle de leader par tous les membres de l'équipe dont il a la charge.
La reconnaissance de l'expertise du vendeur passe par la formation, pour lui donner plus d'autonomie et les compétences dont il a besoin pour répondre aux besoins de la clientèle.
La reconnaissance sociale du vendeur et de son expertise passe par la présence permanente d'un stagiaire dans le magasin.
- Le sentiment de transmettre son savoir faire à la nouvelle génération est une action valorisante pour qui aime son métier.
- La présence d'un stagiaire pour lui venir en aide, réduit le sentiment du vendeur de travailler en sous-effectif.
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La revalorisation du vendeur passe par une meilleure rémunération.
Les marges du secteur sont trop faibles pour une forte revalorisation des salaires.
La revalorisation du vendeur passe par deux canaux :
- La formation de base, puis une semaine de formation continue chaque année.
- Un pourcentage sur les ventes individuelles
- Un pourcentage sur la progression du chiffre d'affaires global du magasin
En formant le vendeur, on lui donne les moyens d'augmenter les ventes qu'il réalise, donc ses commissions sur le chiffre d'affaires.
Le pourcentage sur les ventes individuelles met les vendeurs en concurrence les uns avec les autres.
Pour maintenir la cohésion de l'équipe, il faut aussi un pourcentage sur la progression du chiffre d'affaires global. L'équipe devient alors plus solidaire et accepte plus difficilement ce que les économistes appellent "le passager clandestin" (l'agent économique qui profite du système sans y apporter sa contribution).
Fixer des objectifs inateignables ne fait que démotiver l'ensemble du personnel. Il est plus efficace de récompenser de façon significative la croissance du chiffre d'affaires global.
3.3 - Rétablir la proximité avec la cliente
Caroline Bezanet, fondatrice du concept store Département féminin : "Le commerce, surtout de luxe, ne se fait pas en attendant les visites en boutique, mais en entretenant le lien avec la clientèle." |
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3.4 - Un magasin où la cliente se sent bien et a envie de revenir
- Des vendeurs bienveillants (conseil, complicité), qui ne poussent pas aux achats inutiles.
- Un magasin où il y a du monde (là où il se passe quelque chose et où il faut être), mais pas trop (inconfort et anonymat de la foule) --> créer des incitations pour qu'une partie de la clientèle vienne en dehors des périodes de forte affluence (par exemple " nocture -20 %" le vendredi soir pour les étudiantes).
- Pas d'attente aux cabines d'essayage et à la caisse
- Trouver facilement la bonne taille
- L'occasion de passer du temps dans un lieu d'exception : murs végétaux, plantes, décoration innovante, parfum agréable dans le magasin, ambiance musicale "branchée" mais discrète.
- Un refuge au frais pendant les périodes de chaleur (bien régler la climatisation, fontaine d'eau)
- Un refuge au chaud et au sec pendant les hivers pluvieux (sans pour autant surchauffer, les vendeurs ne doivent pas être en t-shirt lorsque les clientes sont en manteaux d'hiver).
source fashion network : La foule, l'inconfort et les vendeurs insistants font fuir les jeunes en boutique (étude OpinionWay pour le salon Equipmag)
3.5 - Valoriser les meilleures clientes
Les 20 % de clientes qui réalisent 80 % du chiffre d'affaires doivent être traitées comme des V.I.P., car elles son au sens propre du terme "des personnes très importantes" pour assurer l'avenir du magasin.
- Si la surface le permet, réserver un petit "salon" pour les meilleurs clientes, avec personal shoper dédié. Alors que dans le commerce on dit que chaque étage supplémentaire fait perdre 20 % de chiffre d'affaires, au contraire un "salon VIP" à l'étage ferait augmenter le chiffre d'affaires.
- Proposer une boisson
- Sans avoir à le dire, un "salon VIP" est de fait un passe-droit pour les files d'attente, fortement valorisant pour la cliente.
- En cas de pluies, proposer un parapluie de marque (au prix de l'occasion), mais avec consigne (argumenter sur la lute contre le gaspillage). Une solution alternative, ou complémentaire, est de proposer un parapluie de poche au nom de l'enseigne (10 € avec consigne). Le système de la consigne permet d'avoir une démarche écologique, tout en faisant revenir la cliente dans le magasin.
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3.6 - Vidéo vente
Carole Bezanet : "Avant la pandémie, on ne faisait pas de vidéo vente. Ce format s'est pérennisé et on va même le renforcer, c’est quelque chose qui est en train de monter. La conseillère de vente est là pour vous. Le but est de toujours offrir la meilleure expérience. Vous voyez les vêtements comme si vous y étiez. La seule chose, c’est que vous ne pouvez pas les essayer. En général, les conseillères connaissent si bien leurs clientes, qu’il y a très peu d’erreur. C’est étonnant. Nous avons adopté l’application BSPK, cela permet de gérer plus facilement le fichier client, de partager rapidement photos et informations sur le produit via WhatsApp et d’avoir un lien pour le paiement. Cela marche bien, surtout forcément avec de très belles clientes et de très belles pièces."
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3.7 - L'application BSPK, l'outil qui permet de renforcer le lien avec la cliente et facilite la vidéo vente
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L'application BSPK permet de gérer plus facilement le fichier client, de partager rapidement photos et informations sur le produit via WhatsApp et d'avoir un lien pour le paiement.
vidéo youtube démonstration de la solution clientelin BSPK
3.8 - Diversification dans de nouveaux services payants
Le modèle économique basé sur la vente d'un produit arrive à ses limites, avec la baisse du prix du produit sous la pression de la fast fashion et d'un budget mode réduit à une simple variable d'ajustement dans le budget global des ménages.
Une économie de services basée sur des services ayant une réelle utilité pour la cliente à de nombreux avantages : une demande qui se renouvelle, de plus fortes marges, pas de coût de stockages et d'invendus.
L'enseigne Monoprix est déjà pleinement engagée dans cette démarche [14 avril 2022 : Comment Monoprix scrute les tendances pour tester de nouveaux services.]
Lorsqu'un magasin est devenu un véritable lieu où se retrouvent les personnes partageant une même culture de mode, il est alors possible de proposer à la clientèle de nouveaux services payants :
- Location d'articles haut de gamme et luxe accessible
- Rachat aux clientes d'articles haut de gamme qui pourront alimenter le service de location, contre un bon d'achat (concurrencer vinted)
- Services de soins de maquillage
- Services de soins de manucure
- Service de coiffure express
Une étude internationale de Mastercard constate la montée en puissance d'une nouvelle économie, celle de l'expérience. La cliente veut de plus en plus dépenser son argent pour se créer des souvenirs plutôt que posséder.[fashionnetwork.com abril 2024]
- Shooting photo
- Rencontres avec des blogueuses
- Rencontres avec des créateurs à l'occasion de la présentation de leur nouvelle collection
- Cours avec des stylistes en début de chaque saison pour connaître les nouvelles tendances de la mode.
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3.9 - Rémunérer le magasin pour sa fonction showroom et de point de contact physique avec la clientèle
La grande distribution facture très cher à ses fournisseurs la mise en avant de leurs produits en têtes de gondole ou sur catalogues.
Les magasins les plus qualitatifs, ceux qui ont une réelle expertise commerciale dans le secteur de la mode, une réelle qualité architecturale et ont su fidéliser la clientèle locale, apportent une plus-value aux marques quelle sélectionnent, qui va au-delà de la simple vente d'un produit.
Les marques et les créateurs auraient tout intérêt à mettre en place un écosystème où les boutiques les plus qualitatives seraient rémunérées pour leur fonction de show-room et de point relai pour leurs ventes locales par internet
- Commission sur les ventes sur commandes faites en magasin, avec livraison directe chez le client le lendemain.
- Commission sur les ventes de l'e-shop du fournisseur, lorsque l'acheteur est identifié comme un client de la boutique (créer une incitation pour que le client de la boutique s'identifie lors de son premier achat).
Les Echos - 23 Sept 2015 - Le fondateur de la marque Faith crée une nouvelle forme de rétribution de ses distributeurs -
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4 - Enseignements du Baromètre Social Retail de 2022
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4.1 Un secteur fortement attractif, mais qui ne répond pas toujours aux attentes du personnel
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- Les équipes aiment à 85% leur métier.
- mais ne sont heureuses dans leur poste qu'à 68%",
Axelle Paitre : "Il y a un décalage entre l’amour de leur métier et le bien-être dans leur poste. Cela veut dire qu’elles ne sont pas aussi heureuses qu’elles pourraient l’être". |
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4.2 - En attente d'une meilleure reconnaissance du rôle joué par le vendeur
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La motivation du personnel est avant tout une affaire de spychologie. C'est le facteur de productivité le plus efficace, car cela peut avoir des effets positifs importants, pour un coût financier faible.
A l'inverse, cela ne sert à rien d'augmenter les salaires si les équipes restent totalement démotivées.
- 46% des équipes sont démotivés par la mauvaise qualité de leur relation avec leur manager
- 38% aimeraient plus d’autonomie dans leurs missions.
- 39% des salariés estiment manquer de temps, de disponibilité ou d’outils pour répondre aux besoins de leur clientèle.
Répondre au besoin de reconnaissance des équipes passe par :
- La formation des managers, pour qu'ils excercent pleinement leur rôle de leader auprès de leur équipe.
- La suppression du reporting bureaucratique, pour que les managers soient pleinement engagés auprès de leur équipe et non dans un bureau (l'intelligence artificielle devrait permettre d'automatiser ce reporting bureaucratique).
- La formation des vendeurs, pour leur donner plus d'autonomie et les compétences dont ils ont besoin pour répondre aux besoins de leurs clientèle.
- Un partenariat avec les instituts de formation professionnelle peut réduire le problème des sous-effectifs en magasin. En formant un stagiaire, le vendeur se sent revalorisé et peut lui déléguer les taches les plus simples pour se consacrer aux taches les plus urgentes et les plus importantes.
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5 - Enseignements du baromètre Social Retail 2018
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Si 76 % des employés de boutiques sont « plutôt heureux » ou « très heureux » dans leur travail, plus de 85 % des équipes ne recommanderaient pas leur entreprise pour sa capacité à générer du bien-être. A l’heure où l’expérience d’achat est citée par tous comme l’un des principaux leviers du commerce, le chiffre est d’autant plus inquiétant qu’il est en progression, selon le baromètre Social Retail RMS 2018.
Ainsi, près de la moitié du panel d'employés du commerce interrogés est à l’affût d’une autre opportunité d’emploi, auxquels s’ajoutent 20 % de salariés en attente d’une promotion.
Les principaux éléments négatifs dans l’expérience des salariés s’avèrent être :
- l’incohérence des procédures (20 %) --> trop de reporting
- le manque de valorisation du métier (16 %)
- le manque de temps pour mener à bien les missions (10 %) --> trop de reporting
- la fatigue physique (10 %).
- un trafic client « inadapté » (9 %)
- le manque d’intérêt de la mission (9 %)
- les horaires décalés (7 %).
Les leviers de bien-être d’un commerce sont :
- l’ambiance au travail (54 % des employés) --> petits déjeuner hors de la boutique une fois par mois.
- la qualité de la relation avec les clients (42 %)
- l’affinité avec la marque (36 %)
- la qualité de la relation avec le manager (31 %)
- l’intérêt pour les mission (27 %)
- le développement du chiffre d’affaires (24 %)
- le niveau et système de rémunération (23 %)
- les perspectives d’évolution (23 %)
- la qualité des conditions de travail (22 %).
Un management qui contribue au bien-être des employés :
- l’autonomie accordée dans l’exécution des missions (24 %)
- l’esprit d’équipe (22 %) --> la génération internet veut travailler en équipe
- la possibilité d’atteindre les objectifs fixés (14 %)
- l’aide au développement des compétences (13 %)
- la reconnaissance du manager (12 %)
- la reconnaissance de l’équipe (8 %)
- l’écoute du manager (4 %)
- l’attribution de missions supplémentaires (3 %).
La relation client qui contribue au bien-être des employés de boutiques.
- Le client exprime sa satisfaction (26 %)
- Le client reconnaît l’expertise du personnel (23 %)
- Le client tisse un lien personnalisé avec le vendeur (17 %)
- La réalisation de belles ventes (12 %)
- L’offre d’un service de qualité (11 %)
- La fidélité des clients (10 %)
« Il y a un désengagement des managers de terrain qui sont souvent dans leur bureau pour faire le reporting. Et ne peuvent pas encadrer et accompagner leur équipe sur le terrain."
"Quand les procédures sont écrites, on pense en général besoins du siège et pas du terrain ". Ceux qui écrivent les procédures doivent être envoyés en magasin pour voir les conséquences sur le terrain.
Pour assouplir ce carcan, certains s'inspirent de l'approche d'Apple, qui fait en sorte de dégager ses équipes de vente des contraintes du reporting et de la pression des objectifs.
« J'ai demandé à mes équipes en magasins de stopper certains reportings, explique le dirigeant d'une marque de thé. Plusieurs semaines plus tard, personne n'avait demandé ces informations. C'est qu'elles n'étaient pas stratégiques. Nous nous en passons. En ce qui concerne les objectifs, l'an passé, je n'ai pas fixé d'objectifs de croissance des ventes. Je leur ai dit "faites le n-1". En revanche, j'ai mis en place un bonus exponentiel s'ils dépassaient cette barre. Nous avons versé 10 % de primes de plus. »
L’enquête Social Retail RMS 2018 a été menée auprès de 1.114 employés de boutiques, dont 73 % de femmes, 34 % de moins de 30 ans et 37 % de 31-40 ans. Un panel qui officie à 55 % en boutiques de rue, à 70 % à Paris, a 58 % pour un rôle de management et propose pour 43 % du prêt-à-porter et pour 8 % des cosmétiques.
Conclusion : Un magasin doit être géré comme une business unit en mode start-up, sous le leadership d'un manager charismatique. Pas de reporting, mais de la formation. L'équipe est jugée uniquement sur les résultats. Lorsque les résultats sont mauvais, le magasin passe sous tutelle d'une équipe volante de "réanimateurs".