Infos utiles

9 - Réinventer la vente en magasin

1 - Constat

1.1 - Baisse sur retour aux investissements du secteur

1.2 - La vacance commercial s'étend aux périphéries

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2 - Les causes de la crise du commerce en magasin

2.1 - Les causes qui touchent l'ensemble de l'appareil commercial

2.2 - Les causes spécifiques aux centre-villes historiques

2.3 - Les causes spécifiques aux villes moyennes

2.4 - Les causes spécifiques au marché de la mode

2.5 -Une gestion comptable des magasins qui a oublié le client

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3 - Les solutions pour réinventer la vente en magasin

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4 - Enseignements du Baromètre Social Retail 2022

5 - Enseignements du Baromètre Social Retail 2018

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1 - Constat

 

1.1 - Baisse du retour sur investissement du secteur

Une intensité concurrentielle croissante

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La course à la baisse des prix

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Hausse des charges d'exploitation

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Hausse du coût des investissements

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Concurrence des nouveaux produits et services

Hausse des dépenses contraintes des ménages

Hausses des dépenses en abonnements sur les plateformes de streaming

Entre 2014 et 2022, le marché de la vidéo à la demande par abonnement (Netflix, Disney+, apple TV+) a augmenté de 29,2 M€ à 1.834,0 M€.

En 8 ans, les ménages ont réalloué 1.804,8 M€ (1.834,0 - 29,2 = 1.804,8) de leur budget loisirs vers les abonnements VàD.

source : Bilan CNC 2022 (mai 2023) page 6

Hausses des dépenses dans les jeux vidéos

Entre 2000 et 2022, le marché des jeux vidéos physiques et dématérialisés a augmenté de 464,6 M€ à 3.521,0 M€.

Depuis le début des années 2000, les ménages ont réalloué 3.056,4 M€ (3.521,0 - 464,6 = 3.056,4) de leur budget loisirs vers les jeux vidéo.

source : Bilan CNC 2022 (mai 2023) page 6

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La filière de l'habillement est considérée comme un secteur à risque par les banques et les assureurs crédits

Les rendements décroissants des capitaux investis dans la filière fait que le secteur est considéré comme fortement risqué par les banques et les assureurs crédits. Il est donc plus difficile et plus onéreux pour les entreprises de trouver les capitaux dont elles ont besoin pour se développer, voire même simplement maintenir leur activité.

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1.2 - La vacance commerciale s'étend à la périphérie

Avant la crise de 2008, la désertification commerciale ne concernait que les centre-ville historiques.

La crise financière de 2008, puis la crise des dettes souveraines de la zone € ont provoqué une baisse durable du pouvoir d'achat, alors que les surfaces commerciales et le e-commerce ont continué de croître à un rythme rapide. La baisse du chiffre d'affaires au m2 touche l'ensemble de l'appareil commercial et les commerces de périphérie connaissent à leur tour une hausse de la vacance commerciale.

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1.3 - Une gestion comptable des magasins qui a oublié le client

fr.fasionnetwork.com - 23 Octobre 2017


Désirée Bollier : Les grands magasins américains pensaient que leurs clients étaient acquis. Ils disent tous que le numérique est leur pire ennemi. Mais ce n’est pas vrai : leur pire ennemi, c’est eux-mêmes. Il y a dix ans, ils ont décidé de tout miser sur la rentabilité et au lieu d’écouter leurs clients, ils se sont laissés guider par leurs comptables. Il n’y avait plus personne dans les boutiques physiques pour aider les clients, ni pour les encaisser. Et l’expérience est devenue simplement banale. Lorsque j’ai rejoint Scott Malkin chez Value Retail, nous voulions dévier le paradigme de la perception d’un outlet comme un endroit identifié low cost vers un concept qui ferait rêver Beverly Hills.

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2 - Les causes de la crise du commerce en magasin

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2.1 - Les causes qui touchent l'ensemble de l'appareil commercial

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2.2 - Les causes spécifiques aux centre-villes historiques

Les Champs-Elysées, première artère commerçante de centre ville en France, illustre parfaitement ce phénomène d'appauvrissement de l'offre commerciale sous l'effet de la spéculation immobilière :

Les pôles commerciaux performants sont ceux qui ont une offre diversifiée, avec des enseignes sur tous les secteurs d'activité, des restaurants, des cafés, un multiplexe, une poste .... Contrairement aux centres commerciaux, où un seul propriétaire peut mettre en place une stratégie globale, les rues commerçantes de centre-ville perdent leur diversité commeriale, donc leur pouvoir d'attraction, sous l'effet de la spéculation immobilière.

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2.3 - Les causes spécifiques aux villes moyennes

Le déclin des villes moyennes s'explique par la désindustrialisation et la fermeture d'établissements publics (casernes militaires, hôpitaux publics .....).

Le déclin démographique et la paupérisation provoquent un déclin du commerce dans son ensemble.

Déjà fragilisé comme dans toutes les autres villes, le commerce de centre ville atteint le point de rupture dans les villes moyennes, où la vacance commerciale se propage progressivement dans toutes les rues commerçantes secondaires.

Dans les petites villes, c'est la rue principale qui voit fermer ses commerces les uns après les autres.

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2.4 - Les causes spécifiques au marché de la mode

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2.5 - Une gestion comptable des magasins qui a oublié le client

fr.fasionnetwork.com - 23 Octobre 2017


Désirée Bollier : Les grands magasins américains pensaient que leurs clients étaient acquis. Ils disent tous que le numérique est leur pire ennemi. Mais ce n’est pas vrai : leur pire ennemi, c’est eux-mêmes. Il y a dix ans, ils ont décidé de tout miser sur la rentabilité et au lieu d’écouter leurs clients, ils se sont laissés guider par leurs comptables. Il n’y avait plus personne dans les boutiques physiques pour aider les clients, ni pour les encaisser. Et l’expérience est devenue simplement banale. Lorsque j’ai rejoint Scott Malkin chez Value Retail, nous voulions dévier le paradigme de la perception d’un outlet comme un endroit identifié low cost vers un concept qui ferait rêver Beverly Hills.

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3 - Les solutions pour réinventer la vente en magasin

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3.1 - Rétablir une concurrence équitable entre la vente sur internet et la vente en magasin

fr.fashionnetwork.com - 9 Novembre 2017

William Koeberle : Si on veut du commerce physique, en centre-ville ou en périphérie, il faut créer les conditions pour une concurrence équitable. Aujourd’hui, vous avez un commerce numérique qui ne paie quasiment aucune charge locative et foncière. Et je ne parle pas là que des Gafa (Google, Apple, Facebook et Amazon), qui ont profité des règles fiscales pour optimiser leur niveau d'imposition et dont il est bon que le gouvernement commence à s’occuper. L’assiette fiscale basée sur les surfaces de vente n’est plus en ligne avec le monde économique actuel.

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3.2 - Revaloriser le rôle du vendeur

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Le métier de vendeur en boutique demande de plus en plus d'expertises

Le rôle du vendeur ne peut plus se limiter à la vente de "produits", mais devenir un véritable "personal shopper" (conseils personnalisés) et gérer sa communauté de clients sur les réseaux sociaux (communauty manager).

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22 mars 2022 : Carole Benazet (Département Féminin): "Un conseiller de vente doit devenir aussi un influenceur"

Caroline Benazet :  "Nous nous sommes davantage exposées, alors qu’à l’origine nous ne sommes pas des communicants. Le métier s’est transformé, aujourd’hui, un conseiller de vente doit devenir aussi un influenceur. Et cela demande beaucoup plus de travail qu’avant. Il y a plus d’édition autour des réseaux sociaux et des fichiers clients. Le travail d'un vendeur est devenu assez complexe, cela c’est beaucoup professionnalisé.

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La vente en magasin doit désormais faire appel à du personnel très qualifié

Dans le haut de gamme et le luxe, la vente personnalisée peut aller jusqu'à la prise de rendez-vous avec les meilleurs clients et l'organisation de présentation des nouvelles collections, à l'exemple des "manequins-cabine" qui présentent les nouvelles collections des grandes Maisons en show-room pour les principaux clients.

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fr.fasionnetwork.com - 23 Octobre 2017

Désirée Bollier : Nous avons créé des modules de formation spécifiques avec l’École hôtelière de Lausanne, qui marient le retail et l’hôtellerie, et c’est un prérequis pour travailler chez nous. Nous venons de passer les trois mois de formation, avec 380 sessions pour toute l’équipe. Selon moi, les vendeurs ne devraient pas se voir comme des vendeurs, mais plutôt comme des majordomes et des concierges.

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La reconnaissance par l'entreprise de l'expertise de ses vendeurs

La mission du manager n'est plus d'être un simple petit chef hiérarchique, qui encadre des employés sans réelles qualifications professionneles.

Le manager de 2024 doit être doté des qualités d'un véritable leader. Il doit être capable de motiver et de faire travailler ensemble son  équipe, dont chacun des membres est doté d'une expertise que lui même n'a pas. La légitimité du manager n'est plus dans son titre hiérarchique, mais dans la reconnaissance de son rôle de leader par tous les membres de l'équipe dont il a la charge.

La reconnaissance de l'expertise du vendeur passe par la formation, pour lui donner plus d'autonomie et les compétences dont il a besoin pour répondre aux besoins de la clientèle.

La reconnaissance sociale du vendeur et de son expertise passe par la présence permanente d'un stagiaire dans le magasin.

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La revalorisation du vendeur passe par une meilleure rémunération.

Les marges du secteur sont trop faibles pour une forte revalorisation des salaires.

La revalorisation du vendeur passe par deux canaux :

En formant le vendeur, on lui donne les moyens d'augmenter les ventes qu'il réalise, donc ses commissions sur le chiffre d'affaires.

Le pourcentage sur les ventes individuelles met les vendeurs en concurrence les uns avec les autres.

Pour maintenir la cohésion de l'équipe, il faut aussi un pourcentage sur la progression du chiffre d'affaires global. L'équipe devient alors plus solidaire et accepte plus difficilement ce que les économistes appellent "le passager clandestin" (l'agent économique qui profite du système sans y apporter sa contribution).

Fixer des objectifs inateignables ne fait que démotiver l'ensemble du personnel. Il est plus efficace de récompenser de façon significative la croissance du chiffre d'affaires global.

3.3 - Rétablir la proximité avec la cliente

Caroline Bezanet, fondatrice du concept store Département féminin : "Le commerce, surtout de luxe, ne se fait pas en attendant les visites en boutique, mais en entretenant le lien avec la clientèle."

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Source : Yann Rivoallan, président de la Fédération du Prêt-à-Porter Féminin (FFPAPF), dans fashionnetwork.com du 24 février 2023

YR:  "Il est impératif pour certaines marques de se remettre en question! Nous conseillons notamment de miser sur la proximité. La plupart des marques de prêt-à-porter ont basé leur succès sur un grand réseau de boutiques, pour être proches de leurs clients. Les Français ne font plus autant de lèche-vitrines. Les plus jeunes clientes boudent les boutiques.
Aujourd’hui, la proximité se fait dans un premier temps sur le digital. Il faut donc aussi miser sur ce canal. Aujourd’hui, 20% des ventes se font en ligne et le consommateur veut interagir avec les marques qu'il affectionne, être un acteur de leur succès, voire les influencer. La grande majorité des consommateurs utilisent des canaux numériques avant, pendant ou après l’acte d’achat. Enfin, il faut s’engager. Qu’il soit individuel, collectif ou planétaire, intégrer l’engagement dans son discours permet aux marques de se rapprocher de leurs consommateurs et d’instaurer un véritable dialogue et une proximité avec eux, à condition évidemment que ce discours soit sincère et l’engagement réel. Les marques ne sont pas condamnées à disparaître mais à se transformer!.'

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3.4 - Un magasin où la cliente se sent bien et a envie de revenir

source fashion network : La foule, l'inconfort et les vendeurs insistants font fuir les jeunes en boutique (étude OpinionWay pour le salon Equipmag)

3.5 - Valoriser les meilleures clientes

Les 20 % de clientes qui réalisent 80 % du chiffre d'affaires doivent être traitées comme des V.I.P., car elles son au sens propre du terme "des personnes très importantes" pour assurer l'avenir du magasin.

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3.6 - Vidéo vente

Carole Bezanet : "Avant la pandémie, on ne faisait pas de vidéo vente. Ce format s'est pérennisé et on va même le renforcer, c’est quelque chose qui est en train de monter. La conseillère de vente est là pour vous. Le but est de toujours offrir la meilleure expérience. Vous voyez les vêtements comme si vous y étiez. La seule chose, c’est que vous ne pouvez pas les essayer. En général, les conseillères connaissent si bien leurs clientes, qu’il y a très peu d’erreur. C’est étonnant. Nous avons adopté l’application BSPK, cela permet de gérer plus facilement le fichier client, de partager rapidement photos et informations sur le produit via WhatsApp et d’avoir un lien pour le paiement. Cela marche bien, surtout forcément avec de très belles clientes et de très belles pièces."

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3.7 - L'application BSPK, l'outil qui permet de renforcer le lien avec la cliente et facilite la vidéo vente

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L'application BSPK permet de gérer plus facilement le fichier client, de partager rapidement photos et informations sur le produit via WhatsApp et d'avoir un lien pour le paiement.

www.bspk.com/

vidéo youtube démonstration de la solution clientelin BSPK

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3.8 - Diversification dans de nouveaux services payants

Le modèle économique basé sur la vente d'un produit arrive à ses limites, avec la baisse du prix du produit sous la pression de la fast fashion et d'un budget mode réduit à une simple variable d'ajustement dans le budget global des ménages.

Une économie de services basée sur des services ayant une réelle utilité pour la cliente à de nombreux avantages : une demande qui se renouvelle, de plus fortes marges, pas de coût de stockages et d'invendus.

L'enseigne Monoprix est déjà pleinement engagée dans cette démarche [14 avril 2022 : Comment Monoprix scrute les tendances pour tester de nouveaux services.]

Lorsqu'un magasin est devenu un véritable lieu où se retrouvent les personnes partageant une même culture de mode, il est alors possible de proposer à la clientèle de nouveaux services payants :

Une étude internationale de Mastercard constate la montée en puissance d'une nouvelle économie, celle de l'expérience. La cliente veut de plus en plus dépenser son argent pour se créer des souvenirs plutôt que posséder.[fashionnetwork.com abril 2024]

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3.9 - Rémunérer le magasin pour sa fonction showroom et de point de contact physique avec la clientèle

La grande distribution facture très cher à ses fournisseurs la mise en avant de leurs produits en têtes de gondole ou sur catalogues.

Les magasins les plus qualitatifs, ceux qui ont une réelle expertise commerciale dans le secteur de la mode, une réelle qualité architecturale et ont su fidéliser la clientèle locale, apportent une plus-value aux marques quelle sélectionnent, qui va au-delà de la simple vente d'un produit.

Les marques et les créateurs auraient tout intérêt à mettre en place un écosystème où les boutiques les plus qualitatives seraient rémunérées pour leur fonction de show-room et de point relai pour leurs ventes locales par internet 

Les Echos - 23 Sept 2015 - Le fondateur de la marque Faith crée une nouvelle forme de rétribution de ses distributeurs -

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4 - Enseignements du Baromètre Social Retail de 2022

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lire l'article fashionnetwork

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4.1 Un secteur fortement attractif, mais qui ne répond pas toujours aux attentes du personnel

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Axelle Paitre :  "Il y a un décalage entre l’amour de leur métier et le bien-être dans leur poste. Cela veut dire qu’elles ne sont pas aussi heureuses qu’elles pourraient l’être".

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4.2 - En attente d'une meilleure reconnaissance du rôle joué par le vendeur

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La motivation du personnel est avant tout une affaire de spychologie. C'est le facteur de productivité le plus efficace, car cela peut avoir des effets positifs importants, pour un coût financier faible.

A l'inverse, cela ne sert à rien d'augmenter les salaires si les équipes restent totalement démotivées.

Répondre au besoin de reconnaissance des équipes passe par :

 

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5 - Enseignements du baromètre Social Retail 2018

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Si 76 % des employés de boutiques sont « plutôt heureux » ou « très heureux » dans leur travail, plus de 85 % des équipes ne recommanderaient pas leur entreprise pour sa capacité à générer du bien-être. A l’heure où l’expérience d’achat est citée par tous comme l’un des principaux leviers du commerce, le chiffre est d’autant plus inquiétant qu’il est en progression, selon le baromètre Social Retail RMS 2018.

Ainsi, près de la moitié du panel d'employés du commerce interrogés est à l’affût d’une autre opportunité d’emploi, auxquels s’ajoutent 20 % de salariés en attente d’une promotion.

Les principaux éléments négatifs dans l’expérience des salariés s’avèrent être :

Les leviers de bien-être d’un commerce sont :

Un management qui contribue au bien-être des employés :

La relation client qui contribue au bien-être des employés de boutiques.

« Il y a un désengagement des managers de terrain qui sont souvent dans leur bureau pour faire le reporting. Et ne peuvent pas encadrer et accompagner leur équipe sur le terrain."

"Quand les procédures sont écrites, on pense en général besoins du siège et pas du terrain ". Ceux qui écrivent les procédures doivent être envoyés en magasin pour voir les conséquences sur le terrain. 

Pour assouplir ce carcan, certains s'inspirent de l'approche d'Apple, qui fait en sorte de dégager ses équipes de vente des contraintes du reporting et de la pression des objectifs.

« J'ai demandé à mes équipes en magasins de stopper certains reportings, explique le dirigeant d'une marque de thé. Plusieurs semaines plus tard, personne n'avait demandé ces informations. C'est qu'elles n'étaient pas stratégiques. Nous nous en passons. En ce qui concerne les objectifs, l'an passé, je n'ai pas fixé d'objectifs de croissance des ventes. Je leur ai dit "faites le n-1". En revanche, j'ai mis en place un bonus exponentiel s'ils dépassaient cette barre. Nous avons versé 10 % de primes de plus. »

L’enquête Social Retail RMS 2018 a été menée auprès de 1.114 employés de boutiques, dont 73 % de femmes, 34 % de moins de 30 ans et 37 % de 31-40 ans. Un panel qui officie à 55 % en boutiques de rue, à 70 % à Paris, a 58 % pour un rôle de management et propose pour 43 % du prêt-à-porter et pour 8 % des cosmétiques.

Conclusion : Un magasin doit être géré comme une business unit en mode start-up, sous le leadership d'un manager charismatique. Pas de reporting, mais de la formation. L'équipe est jugée uniquement sur les résultats. Lorsque les résultats sont mauvais, le magasin passe sous tutelle d'une équipe volante de "réanimateurs".