SACS CREATEURS

Infos utiles

3 - Réinventer la vente en magasin

1 - Constat

1.1 - Baisse du retour sur investissements du secteur

1.2 - La vacance commercial s'étend aux périphéries

1.3 - Disparition des enseignes françaises

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2 - Les causes de la crise du commerce en magasin

2.1 - Les causes qui touchent l'ensemble de l'appareil commercial

2.2 - Les causes spécifiques aux centre-villes historiques

2.3 - Les causes spécifiques aux villes moyennes

2.4 - Les causes spécifiques au marché de la mode

2.5 - Une gestion comptable des magasins qui a oublié le client

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3 - Les solutions pour réinventer la vente en magasin

• 3.1   - Profondeur de l'offre pour élargir et diversifier le type de clientèle
• 3.2   - Elargir les heures d'ouverture
• 3.3   - Rétablir une concurrence équitable entre la vente sur internet et la vente en magasin
• 3.4   - Revaloriser le rôle du vendeur
• 3.5   - Rétablir la proximité avec la cliente
• 3.6   - Un magasin où la cliente se sent bien et a envie de revenir
• 3.7   - Valoriser les meilleures clientes
• 3.8   - Vidéo vente
• 3.9   - L'application BSPK, l'outil qui permet de renforcer le lien avec la cliente et facilite la vidéo vente..
• 3.10   - Diversification dans de nouveaux services payants
• 3.11 - Faire baisser le coût du stock et augmenter le taux de marge moyen
• 3.12 - Rémunérer le magasin pour sa fonction de showroom
• 3.13 - Réduire la perte de chiffre d'affaires causée par les ruptures de stock
• 3.14 - Les technologies peuvent faciliter la vie du personnel et le rendre plus efficace
• 3.15 - Les facteurs clés de succès du concept store Mytheresa
• 3.16 - Les facteurs clés de succès de la marque Sessun
• 3.17 - Réanimer l'hyper- centre des villes moyennes
• 3.18 - Moderniser les boutiques multimarques
• 3.19 - Fédérer les boutiques multimarques premium

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4 - Enseignements du Baromètre Social Retail 2022

5 - Enseignements du Baromètre Social Retail 2018

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1 - Constat

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1.1 - Baisse du retour sur investissement du secteur

Une intensité concurrentielle croissante

• La multiplication des ouvertures de magasins et la concurrence du e-commerce (21 % des ventes d'habillement en 2023) provoquent une baisse de la fréquentation en magasin.
• La distorsion de la concurrence en faveur des plateformes digitales chinoises permet à Shein, Temu et Ali Express de s'emparer rapidement d'une partie importante du marché français et contribue à la disparition de nombreuses enseignes françaises :  coûts de productions plus bas (exploitation des travailleurs chinois, voir travail forcé), coûts postaux très bas (en profitant des règles obsolètes de l'Union Postale Universelle), difficulté de l'administration française à sanctionner le non respect des règles et les fraudes des multinationales chinoises (implantées en Chine, où elles sont soutenues par l'administration chinoise et les dirigeants du Parti Communiste de Pékin).
• Détournement du trafic des recherches Googles des nom de marques françaises au profit des multinationales chinoises : Shein, Temu et Ali Express achètent les noms de marques pour le référencement sur Google pour dévier le trafic des recherches de marques françaises vers leur site de vente internet.
  

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La course à la baisse des prix

• Une trop forte intensité concurrentielle et la stagnation du pouvoir d'achat des classes moyennes ont provoqué une course à la baisse des prix.

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Hausse des charges d'exploitation

• Les loyers commerciaux augmentent alors que le chiffre d'affaires au m2 baisse.
• Hausse du coût du travail
• Les clients se sont habitués à toujours plus de services gratuits

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Hausse du coût des investissements

• Les enseignes sont contraintes d'investir dans le numérique pour conserver leurs clients, mais la rentabilité du e-commerce reste faible (pression à la baisse des prix, coût élevé des livraisons individuelles, trop de retours).
• Les nouveaux investissements dans le digital ont un coût très élevé : marketing, référencement, développement informatique des plateformes de vente, outil logistique ....
• L'obsolescence rapide des nouvelles technologies oblige les entreprises à réinvestir sans cesse.
• Les nouvelles normes énergétiques constituent une nouvelle charge d'exploitation qu'il est impossible de répercuter sur le prix de vente du fait de la trop forte intensité concurrentielle et de la baisse de la demande.
• Dans un marché en baisse structurelle, il faut désormais investir énormément pour seulement maintenir le chiffre d'affaires. L'ensemble de la filière est confrontée au rendement décroissant des capitaux investis.

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Concurrence des nouveaux produits et services

• Les ménages réallouent en permanence leur budget vers les dépenses contraintes et de nouveaux produits et services (jeux vidéo, smartphone, Netflix, essence .....).
• Ce basculement du budget des ménages au détriment de l'habillement a été facilité par la dévalorisation de l'acte d'achat d'un produit mode, sous l'effet combiné de la course au prix le plus bas et de la surproduction.

 --> Hausse des dépenses contraintes des ménages

• Hausse du coût du logement
• Hausse du coût de l'énergie pour le chauffage et le carburant
• Multiplication des abonnements mensuels : téléphone mobile, internet, chaînes payantes (Canal+), plateformes de vidéo à la demande (Netflix).

--> Hausses des dépenses en abonnements sur les plateformes de streaming

Entre 2014 et 2022, le marché de la vidéo à la demande par abonnement (Netflix, Disney+, apple TV+) a augmenté de 29,2 M€ à 1.834,0 M€.

En 8 ans, les ménages ont réalloué 1.804,8 M€ (1.834,0 - 29,2 = 1.804,8) de leur budget loisirs vers les abonnements VàD.

source : Bilan CNC 2022 (mai 2023) page 6

--> Hausses des dépenses dans les jeux vidéos

Entre 2000 et 2022, le marché des jeux vidéos physiques et dématérialisés a augmenté de 464,6 M€ à 3.521,0 M€.

Depuis le début des années 2000, les ménages ont réalloué 3.056,4 M€ (3.521,0 - 464,6 = 3.056,4) de leur budget loisirs vers les jeux vidéo.

source : Bilan CNC 2022 (mai 2023) page 6

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La filière de l'habillement est considérée comme un secteur à risque par les banques et les assureurs crédits

Les rendements décroissants des capitaux investis dans la filière fait que le secteur est considéré comme fortement risqué par les banques et les assureurs crédits. Il est donc plus difficile et plus onéreux pour les entreprises de trouver les capitaux dont elles ont besoin pour se développer, voire même simplement maintenir leur activité.

SI le nombre d'entreprises et le marché en euros constants continuent de baisser, par contre le taux de rentabilité économique s'est stabilisé avec la disparition des entreprises non viables. [INSEE, 2024]

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1.2 - La vacance commerciale s'étend à la périphérie

23 mai 2024 - La vacance commerciale repart à la hausse en France

Avant la crise de 2008, la désertification commerciale ne concernait que les centre-ville historiques.

La crise financière de 2008, puis la crise des dettes souveraines de la zone €uro ont provoqué une baisse durable du pouvoir d'achat, alors que les surfaces commerciales et le e-commerce ont continué de croître à un rythme rapide. La baisse du chiffre d'affaires au m2 touche l'ensemble de l'appareil commercial et les commerces de périphérie connaissent à leur tour une hausse de la vacance commerciale.

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1.3 - Disparition des enseignes et des marques françaises

25 sept. 2024 - Avant les faillites, le long déclin du nombre de magasins de mode en France

5 avril 2024 - La mode dans les médias : les fermetures de magasins se poursuivent en 2024

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Disparition du groupe Vivarte

• Octobre 2021 : enseigne Caroll repris par Beaumanoir
• enseigne de chaussures San Marina reprise par Stéphane Collaert
• Janvier 2022 : enseigne de chaussures Minelli reprise par Stéphane Collaert

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Défaillance des enseignes du groupe de Thierry Le Guénic

• 21 mai 2024 - Paule Ka: un appel d'offres a été lancé pour reprendre la marque
• Maison Lejaby
• Burton of London
• 20 Juin 2024 - Cosmoparis visée par une procédure de redressement judiciaire

Démantèlement de Hermione People & Brands, la filiale retail de la holding Financière Immobilière Bordelaise de Michel Ohayon

• 28 septembre 2022 : L'enseigne Camaïeu liquidée, 2.600 postes supprimés
• Mise en redressement de Go Sport et de sa filiale Gap France
• Mars 2024 : le Tribunal de Commerce de Bordeaux valide le plan de redressement des 26 magasins Galeries Lafayette gérés par Michel Ohayon. Le plan retenu prévoit un effacement de 70% des créances et un étalement sur dix ans des 30% restants.

Naf-Naf

22 août 2023 - L'enseigne Moa, en liquidation, est reprise par le groupe Rand (Balaboosté, Lollipops)

4 avril 2024 - The Body Shop France placé en redressement judiciaire

29 mai 2024 - Pimkie bascule en procédure de sauvegarde

29 mai 2024 - En liquidation, l'enseigne Des Marques et vous (ex-Devianne) cherche un repreneur

7 Juin 2024 - La société Altesse (Les Georgettes et Les Cadettes) placée en redressement judiciaire

10 juin 2024 : Victoria/Tomas met la clé sous la porte

13 juin 2024 : Don't Call me Jennyfer : le pojet de reprise franco-chinois est validé

5 juillet 2024 - Barbara Bui se place sous la protection du tribunal de commerce pour assurer sa continuité

25 juillet 2024 - Scotch & Soda a baissé le rideau en France

30 juillet 2024 - Esprit France bascule à son tour en redressement judiciaire

01 août 2024 - L'enseigne masculine Olly Gan baisse définitivement le rideau

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2 - Les causes de la crise du commerce en magasin

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2.1 - Les causes qui touchent l'ensemble de l'appareil commercial

• La baisse du pouvoir d'achat des classes moyennes
• Concurrence d'internet
• Les surfaces commerciales augmentent plus vite que la demande
• Des loyers trop élevés
• Hausse des coûts en 2022 et 2023, du fait de la désorganisation du système productif mondial après la crise du coronavirus de 2020-2021
• Hausse du prix de l'énergie suite à l'invasion de l'Ukraine par le dictateur russe Poutine.

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2.2 - Les causes spécifiques aux centre-villes historiques

• Difficultés d'accès en voiture : La clientèle familiale des hypermarchés ne peut pas transporter les courses alimentaires de la semaine dans les transports en commun. La clientèle des magasins d'équipement de la maison ne peut pas emporter des meubles sans véhicule. La clientèle des magasins haut de gamme et des boutiques de luxe se déplace le plus souvent en voiture ou en taxi.
• Les règles d’urbanisme, en imposant de ne pas toucher aux surfaces des cellules en rez-de-chaussée, interdisent aux enseignes locomotives de s'implanter en centre-ville.
• L'absence de stratégie commerciale fait que les principales rues commerçantes de centre ville ne répondent qu'à une logique de spéculation immobilière. L'offre commerciale se réduit aux grandes enseignes du textile et de la parfumerie, sans parler des agences bancaires et assurances qui ont remplacé les meilleurs emplacements par des murs aveugles. Les autres secteurs d'activité et les indépendants n'ont pas les marges suffisantes pour payer le niveau très élevés des loyers et du prix de l'immobilier. Après le libraire historique, c'est le cinéma historique du centre ville qui ferme, ce qui fragilise les cafés et restaurants de centre-ville.
• Les magasins de centre-ville sont de plus en plus souvent dévastés lors de manifestations violentes ou d'émeutes.

Les Champs-Elysées, première artère commerçante de centre ville en France, illustre parfaitement ce phénomène d'appauvrissement de l'offre commerciale sous l'effet de la spéculation immobilière :

• La Poste a fermée en janvier 2011
• Le Virgin Megastore a fermé en 2013
• Les showrooms de Mercedes, Toyota et Citroën ont fermé au dernier trimestre 2017.
• UGC George V a fermé en 2020,
• Disney Store a fermé en juin 2023.
• Gaumont Marignan a fermé en décembre 2023.
• Le cinéma historique UGC Normandie de 1937 ferme en juin 2024.
• La Fnac fermera fin 2024.

Les pôles commerciaux performants sont ceux qui ont une offre diversifiée, avec des enseignes sur tous les secteurs d'activité, des restaurants, des cafés, un multiplexe, une poste.

Contrairement aux centres commerciaux, où un seul propriétaire peut mettre en place une stratégie globale, les rues commerçantes de centre-ville perdent leur diversité commerciale, donc leur pouvoir d'attraction, sous l'effet de la spéculation immobilière.

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2.3 - Les causes spécifiques aux villes moyennes

Le déclin des villes moyennes s'explique par la désindustrialisation et la fermeture d'établissements publics (casernes militaires, hôpitaux publics .....).

L'exode des actifs qui peuvent trouver un travail ailleurs et la paupérisation de ceux qui restent provoquent un déclin du commerce dans son ensemble.

Il est probable que c'est dans les périphéries des villes moyennes que l'excès de surfaces commerciales est allé le plus loin, ce qui a fait disparaître le trafic de clientèle dans les commerces de centre-ville.

Déjà fragilisé comme dans toutes les autres villes, le commerce de centre ville atteint le point de rupture dans les villes moyennes, où la vacance commerciale se propage progressivement dans toutes les rues commerçantes secondaires.

Dans les petites villes, c'est la rue principale qui voit fermer ses commerces les uns après les autres.

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2.4 - Les causes spécifiques au marché de la mode

• La course au prix le plus bas a dévalorisé l'acte d'achat d'un article de mode.
• La surproduction a fait disparaître le désir lié à la rareté et l'exception.
• En Occident, l'islamo-wokisme, le communautarisme et la cancel culture diffusent des valeurs et des comportements très hostiles à toute expression de la féminité, à commencer par les tenues vestimentaires
• Un calendrier des soldes aberrant et des prix cassés toute l'année, qui font que la période de vente des articles à plein tarifs est quasiment réduite à néant.
• Disparition des petites boutiques multimarques qui ne sont plus aux normes de la modernité commerciale du XXIème siécle (pas de réseaux sociaux, pas de site internet, pas d'adresse mail, fermeture entre midi et deux heures et dès 19h, au moment même où les actifs pourraient venir faire des achats, fermeture le dimanche et tout le mois d'août ....)

Midi-libre 4 avril 2024- Samara-etait-traitee-de-kouffar-mecreant-en-arabe-le-depute-PS-jerome-guedj-saisit-le-procureur-apres-lagression-de-samara-a-montpellier

FashionNetWork 16 mai 2022 : Sur dix ans, le nombre de vêtements achetés dans les chaînes de mode (H&M, Zara...) a bondi de 33%.

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2.5 - Une gestion comptable des magasins qui a oublié le client

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3 - Les solutions pour réinventer la vente en magasin

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3.1 - Profondeur de l'offre pour diversifier et élargir le type de clientèle

La largeur de l'offre est l'un des nombreux facteurs clés de succès des grands groupes du e-commerce.

Les magasins qui résistent au rouleau compresseur des géants d'internet sont ceux qui ont créé un lien personnalisé avec leur clientèle. C'est à dire qu'ils ne s'adressent pas à tous les consommateurs, mais uniquement aux clientes qui se reconnaissent dans le positionnement du magasin. Une fois que le lien a été créé avec une cliente cible, il faut lui proposer un marge choix de produits qui pourraient lui plaire.

• Des marques historiques à forte notoriété, qui rassurent et génèrent le trafic.
• Des créateurs confirmés, qui apportent une valorisation culturelle et font augmenter le panier moyen.
• Quelques nouveaux créateurs, pour être à l'avant garde de la mode.
• Une marque de sacs pour enfants et l'école, qui font venir dans le magasin les mères des jeunes enfants.
• Une marque outdoor (sac à dos) et une marque voyage (valises)
• Des marques d'entrée de gamme et une offre de seconde main (grandes marques uniquement) pour rendre accessible le magasin au clientes qui subissent une contrainte de budget.
• Une marque propre pour augmenter le taux de marge.

Constat : une boutique trop centrée sur les seuls nouveaux créateurs touche trop peu de clientes pour être viable sur le long terme. Il faut compléter cette offre de nouveaux créateurs par des marques qui génèrent plus de trafic et des marques qui font augmenter le panier moyen.

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3.2 - Elargir les horaires d'ouverture

Les grands sites e-commerce sont ouverts 24h/24, tous les jours de l'année.

Dans l'artère commerçante principale des villes moyennes, les commerces devraient être ouverts sans interruption :

• de 10 h à 19h30 du lundi au jeudi
• de 10h à 20h les vendredi et samedi
• de 10h à 18h le dimanche

soit un total de 66 heures par semaine.

Ceci conduit à revoir les pratiques commerciales, l'urbanisme commercial et sa réglementation dans le centre de ces villes moyennes :

• Avec des horaires plus larges, il faut au minimum deux plein-temps, plus une stagiaire en formation professionnelle pour remplir le planning.
• Les petits magasins de moins de 50 m2 sont trop petits pour faire vivre deux actifs à plein-temps. Il faut donc restructurer les petites cellules commerciales pour les transformer en magasin d'au moins 50 m2.
• Pour rendre possible une profonde restructuration de l'urbanisme commercial de la principale rue commerçante dans le centre des villes moyennes, il faut alléger les règles et les normes de l'urbanisme commercial.

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3.3 - Rétablir une concurrence équitable entre la vente sur internet et la vente en magasin

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Faciliter la transférabilité des mètres carrés commerciaux vers des zones plus denses va dans la lutte contre l'artificialisation des zones.

Comme souvent en France, une mesure judicieuse en théorie se transforme en pratique en enfer administratif : tout déménagement  dans des nouveaux locaux est traité en CDAC comme des mètres carrés supplémentaires , systématiquement attaqués par des recours.

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3.4 - Revaloriser le rôle du vendeur

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Le turn-over coûte de l'argent et du temps.

La rigidité des horaires de travail

• a un coût lorsqu'il y a trop d'employés dans le magasin au plus bas de la fréquentation,
• fait rater des ventes lorsqu'il n'y a pas assez d'employés au pic de la fréquentation, ou que le magasin ferme trop tôt.

Il faut savoir transformer ces coûts inutiles en investissements pour réduire le turn-over et rendre plus flexibles les horaires de travail. 

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Le métier de vendeur en boutique demande de plus en plus d'expertises

Le rôle du vendeur ne peut plus se limiter à la vente de "produits", mais devenir un véritable "personal shopper" (conseils personnalisés) et gérer sa communauté de clients sur les réseaux sociaux (communauty manager).

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La vente en magasin doit désormais faire appel à du personnel très qualifié

• Formé aux techniques de vente pour que le client vive une véritable expérience d'achat en magasin et désire acheter.
• Formé  aux bases du stylisme de mode pour apporter des conseils personnalisés, voire un service de rellooking pour les plus expérimentés.
• Formé aux réseaux sociaux pour fédérer leurs meilleurs clients

Dans le haut de gamme et le luxe, la vente personnalisée peut aller jusqu'à la prise de rendez-vous avec les meilleurs clients et l'organisation de présentation des nouvelles collections, à l'exemple des "manequins-cabine" qui présentent les nouvelles collections des grandes Maisons en show-room pour les principaux clients.

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Former les managers de proximité

Recruter des vendeurs localement réduit le frein de l'accès au logement des nouvelles recrues. S'il est si difficile de recruter des vendeuses dans les boutiques parisiennes, c'est que le coût du logement est devenu inaccessible pour des salaires inférieurs à 2000 €. C'est le manager de la boutique, et non le siège, qui aura le plus de chances de recruter une personne habitant dans le quartier, ou une étudiante pour renforcer l'équipe le week-end et les jours de congés.

La mission du manager n'est plus d'être un simple petit chef hiérarchique, qui encadre des employés sans réelles qualifications professionnelles.

Le manager de 2024 doit être doté des qualités d'un véritable leader. Il doit être capable de motiver et de faire travailler ensemble son  équipe, dont chacun des membres est doté d'une expertise que lui même n'a pas. La légitimité du manager n'est plus dans son titre hiérarchique, mais dans la reconnaissance de son rôle de leader par tous les membres de l'équipe dont il a la charge.

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La reconnaissance par l'entreprise de l'expertise de ses vendeurs

La reconnaissance de l'expertise du vendeur passe par la formation, pour lui donner plus d'autonomie et les compétences dont il a besoin pour répondre aux besoins de la clientèle.

La reconnaissance sociale du vendeur et de son expertise passe par la présence permanente d'un stagiaire dans le magasin.

• Le sentiment de transmettre son savoir faire à la nouvelle génération est une action valorisante pour qui aime son métier.
• La présence d'un stagiaire pour lui venir en aide, réduit le sentiment du vendeur de travailler en sous-effectif.

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Doter le vendeur d'une culture de service client pour devenir un véritable "personnal shopper"

La force du secteur de la mode est d'attirer des personnes qui aiment la mode.

Mais il y a un risque que la vendeuse se concentre sur la vente des produits qu’elle connait et aime, tout en négligeant les articles ou marques ayant un potentiel commercial plus important.

Par la formation, il est possible d'orienter cet amour de la mode au-delà de ses simples goûts personnels, en développant le désir de transmettre ce goût de la mode, au sens le plus large du terme, à la cliente. C'est à dire doter la vendeuse d'une culture de service client, pour devenir un véritable "personnal shopper", avec conseils personnalisés et propositions de tenues les plus pertinentes. 

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La revalorisation du vendeur passe par une meilleure rémunération.

Les marges du secteur sont trop faibles pour une forte revalorisation des salaires.

La revalorisation du vendeur passe par trois canaux :

• La formation de base, puis une semaine de formation continue chaque année.
• Un pourcentage sur les ventes individuelles.
• Un pourcentage sur la progression du chiffre d'affaires global du magasin.

En formant le vendeur, on lui donne les moyens d'augmenter les ventes qu'il réalise, donc ses commissions sur le chiffre d'affaires.

Le pourcentage sur les ventes individuelles est une forte incitation pour augmenter sa performance individuelle. Mais elle met les vendeurs en concurrence les uns avec les autres.

Pour maintenir la cohésion de l'équipe, il faut aussi un pourcentage sur la progression du chiffre d'affaires global. L'équipe devient alors plus solidaire et accepte plus difficilement ce que les économistes appellent "le passager clandestin" (l'agent économique qui profite du système sans y apporter sa contribution).

Fixer des objectifs inatteignables ne fait que démotiver l'ensemble du personnel. Il est plus efficace de récompenser de façon significative la croissance du chiffre d'affaires global.

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Lever les freins à la flexibilité des horaires de travail aux pics d'activité.

Le recours à des étudiantes est particulièrement bien adapté pour les horaires de travail en fin de journée, le week-end et les jours de congés.

Pour le personnel permanent, il faut procéder par des incitations financières, qui en fait ne sont pas si chères que ça. Il vaut mieux payer un salaire un peu plus élevé lorsque le chiffre d'affaires est à son maximum, plutôt que de payer un salaire plus faible lorsque le chiffre d'affaires est au plus bas. Si on s'accorde à dire que la rigidité a un coût, la rationalité économique veut que l'on accepte le coût de la flexibilité dès que celui-ci est inférieur au coût de la rigidité.

Pour les employées ayant de jeunes enfants, il faut en plus accepter de prendre en charge les frais de garde d'enfants. Plus exactement c'est à la branche professionnelle de négocier avec l'Etat une prise en charge des gardes d'enfants pour les employées qui doivent travailler dans des horaires décalés.

3.5 - Rétablir la proximité avec la cliente

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3.6 - Un magasin où la cliente se sent bien et a envie de revenir

source fashion network : La foule, l'inconfort et les vendeurs insistants font fuir les jeunes en boutique (étude OpinionWay pour le salon Equipmag)

• Dès l'entrée en magasin, éveiller les sens de la cliente pour créer une ambiance qui lui soit agréable : musique, éclairage, odeurs, propreté ...
• Des vendeurs bienveillants (conseil, complicité), qui ne poussent pas aux achats inutiles.
• Un magasin où il y a du monde (là où il se passe quelque chose et où il faut être), mais pas trop (inconfort et anonymat de la foule) --> créer des incitations pour qu'une partie de la clientèle vienne en dehors des périodes de forte affluence (par exemple " nocturne -20 %" le vendredi soir pour les étudiantes).
• Pas d'attente aux cabines d'essayage et à la caisse
• Trouver facilement la bonne taille
• L'occasion de passer du temps dans un lieu d'exception : murs végétaux, plantes, décoration innovante, parfum agréable dans le magasin, ambiance musicale adaptée au type de clientèle du moment (si possible, faire venir les différents types de clientèle à différents moments)..
• Un refuge au frais pendant les périodes de chaleur (bien régler la climatisation, fontaine d'eau)
• Un refuge au chaud et au sec pendant les hivers pluvieux (sans pour autant surchauffer, les vendeurs ne doivent pas être en t-shirt lorsque les clientes sont en manteaux d'hiver).

3.7 - Valoriser les meilleures clientes

Les 20 % de clientes qui réalisent 80 % du chiffre d'affaires doivent être traitées comme des V.I.P., car elles son au sens propre du terme "des personnes très importantes" pour assurer l'avenir du magasin.

• Si la surface le permet, réserver un petit "salon" pour les meilleurs clientes, avec personal shoper dédié. Alors que dans le commerce on dit que chaque étage supplémentaire fait perdre 20 % de chiffre d'affaires, au contraire un "salon VIP" à l'étage ferait augmenter le chiffre d'affaires.
• Proposer une boisson (uniquement dans le salon VIP, car les autres personnes dans le magasin pourraient se sentir discriminées).
  
• Sans avoir à le dire, un "salon VIP" est de fait un passe-droit pour les files d'attente, fortement valorisant pour la cliente.
• En cas de pluies, proposer un parapluie de marque (au prix de l'occasion), mais avec consigne (argumenter sur la lute contre le gaspillage). Une solution alternative, ou complémentaire, est de proposer un parapluie de poche au nom de l'enseigne (10 € avec consigne). Le système de la consigne permet d'avoir une démarche écologique, tout en faisant revenir la cliente dans le magasin.

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3.8 - Vidéo vente

Carole Bezanet : "Avant la pandémie, on ne faisait pas de vidéo vente. Ce format s'est pérennisé et on va même le renforcer, c’est quelque chose qui est en train de monter. La conseillère de vente est là pour vous. Le but est de toujours offrir la meilleure expérience. Vous voyez les vêtements comme si vous y étiez. La seule chose, c’est que vous ne pouvez pas les essayer. En général, les conseillères connaissent si bien leurs clientes, qu’il y a très peu d’erreur. C’est étonnant. Nous avons adopté l’application BSPK, cela permet de gérer plus facilement le fichier client, de partager rapidement photos et informations sur le produit via WhatsApp et d’avoir un lien pour le paiement. Cela marche bien, surtout forcément avec de très belles clientes et de très belles pièces."

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3.9 - L'application BSPK, l'outil qui permet de renforcer le lien avec la cliente et facilite la vidéo vente

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L'application BSPK permet de gérer plus facilement le fichier client, de partager rapidement photos et informations sur le produit via WhatsApp et d'avoir un lien pour le paiement.

www.bspk.com/

vidéo youtube démonstration de la solution clientelin BSPK

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3.10 - Diversification dans de nouveaux services payants

Le modèle économique basé sur la vente d'un produit arrive à ses limites, avec la baisse du prix du produit sous la pression de la fast fashion et d'un budget mode réduit à une simple variable d'ajustement dans le budget global des ménages.

Une économie de services basée sur des services ayant une réelle utilité pour la cliente à de nombreux avantages : une demande qui se renouvelle, de plus fortes marges, pas de coût de stockages et d'invendus.

L'enseigne Monoprix est déjà pleinement engagée dans cette démarche [14 avril 2022 : Comment Monoprix scrute les tendances pour tester de nouveaux services.]

Lorsqu'un magasin est devenu un véritable lieu où se retrouvent les personnes partageant une même culture mode, il est alors possible de proposer à la clientèle de nouveaux services payants :

• Commander un article en rupture de stock
• Location d'articles haut de gamme et luxe accessible
• Rachat aux clientes d'articles haut de gamme qui pourront alimenter le service de location, contre un bon d'achat (concurrencer vinted)
• Service de réparation et service d'entretien (Sur rendez-vous. Réserver un jour par semaine pour cet atelier, avec ouverture jusqu'à 21h pour ce service).
• Dans les magasins suffisamment grand, dédier un espace pour des services de beauté express maquillage / manucure /  coiffure (très utile pour la cliente qui veut se refaire une beauté en sortant du bureau pour une sortie en soirée).

Une étude internationale de Mastercard constate la montée en puissance d'une nouvelle économie, celle de l'expérience. La cliente veut de plus en plus dépenser son argent pour se créer des souvenirs plutôt que posséder. [fashionnetwork.com abril 2024]

• Shooting photo
• Rencontres avec les blogueuses locales, lors d'une nocturne dans le magasin. 
• Rencontres avec des créateurs, qui viennent présenter dans le magasin leur nouvelle collection
• Cours avec des stylistes en début de chaque saison pour connaître les nouvelles tendances de la mode.

Il faut rompre avec la culture dominante du tout gratuit, diffusée par internet, et du prix le plus bas, diffusé par la fast fashion et les plateformes chinoises. A cela il faut opposer une culture du service ayant une réelle valeur, c'est à dire qui a un prix.

Concrètement, ceci veut dire que des services comme le shooting photo et les cours de stylismes doivent être payants (partenariat avec une école de mode pour crédibiliser cette offre de cours et légitimer son coût).

Les rencontres avec les blogueuses locales, ou les créateurs qui viennent présenter leur nouvelle collection, doivent déboucher sur des commandes fermes (de la même façon que les vendeuses à domicile de lingerie n'invitent que des acheteuses potentielles).

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3.11 - Faire baisser le coût du stock et augmenter le taux de marge moyen

.3.11.1  - Réduire les invendus

• Séries courtes, en faisant augmenter les réassorts et le renouvellement des collections
• Retour des invendus en fin de saison (dans une certaine limite, pour responsabiliser l'acheteur lors de sa prise de commande).

3.11.2 - Réduire le poids des soldes

• Séries courtes
• Augmenter le poids des produits intemporels, que l'on peut vendre sur plusieurs saisons, en mettant en avant les valeurs de qualité et de durabilité.
• Repousser les périodes de solde au dernier mois de la saison (septembre et mars).

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3.12 - Rémunérer le magasin pour sa fonction showroom et de point de contact physique avec la clientèle

Dans le secteur de la grande distribution, les fournisseurs doivent payer très cher la mise en avant de leurs produits en têtes de gondole ou sur catalogues.

Les magasins les plus qualitatifs, ceux qui ont une réelle expertise commerciale dans le secteur de la mode, une réelle qualité architecturale et ont su fidéliser la clientèle locale, apportent une plus-value aux marques quelle sélectionnent, qui va au-delà de la simple vente d'un produit.

Les marques et les créateurs auraient tout intérêt à mettre en place un écosystème où les boutiques les plus qualitatives seraient rémunérées pour leur fonction de show-room et de point relai pour leurs ventes locales par internet 

• Commission sur les ventes sur commandes faites en magasin, avec livraison directe chez le client le lendemain.
• Commission sur les ventes de l'e-shop du fournisseur, lorsque l'acheteur est identifié comme un client de la boutique (créer une incitation pour que le client de la boutique s'identifie lors de son premier achat).

Les Echos - 23 Sept 2015 - Le fondateur de la marque Faith crée une nouvelle forme de rétribution de ses distributeurs.

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3.13 - Réduire la perte de chiffre d'affaires causée par les ruptures de stock

Les nouvelles technologies permettent de réduire la perte de chiffre d'affaires causée par les ruptures de stocks, en faisant travailler en symbiose le site internet de la marque et le point de vente du détaillant :

• La technologie d'essayage virtuel permet à la cliente de visualiser et d'essayer virtuellement des vêtements, des accessoires et même des chaussures.
• Lorsque la cliente passe commande sur la boutique en ligne du fournisseur, internet permet de rémunérer le magasin pour sa fonction de showroom, d'assistance à l'achat, ainsi que sa fonction logistique en tant que point de dépôt relaie.
• Comme la boutique n'a plus à subir le coût de stock et le risque d'invendu sur cet article, il est possible d'accorder une remise à la cliente tout en maintenant la même marge unitaire. Cette remise est le geste commercial nécessaire pour remercier la cliente d'attendre la livraison du produit et son déplacement pour venir le réceptionner.

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3.14 - Les nouvelles technologies peuvent simplifier la vie du personnel et les rendre plus efficaces

Vocovo propose des solutions pour donner plus de pouvoir au personnel en magasin.

Cegid propose aux entreprises des services cloud et des logiciels de gestion. 

le livre blanc de Cegid : Stores, the New Way

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3.15 - Les facteurs clés du succès du concept store Mytheresa

28 mai 2024 - Mytheresa étend son partenariat avec Vestiaire Collective à ses clients d'Europe, du Royaume-Uni et des États-Unis

21 février 2022 - Isabel May (Mytheresa): "Rendre le luxe en ligne aussi personnalisé que possible"

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Mytheresa est un e-commerçant de luxe, mais les raisons de son succès peuvent être adoptées par les boutiques multimarques premium :

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• Sélection des produits qui s'inscrivent le mieux dans l'univers du site et de ses clientes..
• Une offre que l'on ne retrouve pas chez la concurrence : "le degré de chevauchement avec les autres e-commerçants n'est que de 30% environ. Il y a donc beaucoup, beaucoup de choses sur la plateforme de Mytheresa que vous ne pourrez acheter nulle part ailleurs".
• Le site se concentre sur les principales maisons correspondant à son univers (maximum 200 marques, et non des milliers comme chez les autres grands sites concurrents).
• Fréquents partenariats avec les grandes marques pour présenter des produits exclusifs.
• Le site se focalise sur une clientèle à fort pouvoir d'achat et à forte culture mode.
• Le site fait tout pour fidéliser ses meilleures clientes (3% des clients de Mytheresa représentent 30% du chiffre d'affaires total).
• Manière innovante d'impliquer sa clientèle par des évènements.
• Créer un esprit de club avec les clientes et avec les marques (pouvoir fédérateur d'un projet commun entre les équipes du site et les marques, lors des collaborations exclusives).
• La cliente peut revendre ses produits haut de gamme et obtenir immédiatement un bon d'achat, au lieu d'attendre que quelqu'un les achète. Un processus plus facile et plus rapide que sur Vinted.  

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Partenariat avec Vestiaire collective pour faciliter la revente de vêtements d'occasion des clientes

21 juin 2021 :Mytheresa offre à ses meilleures clientes en Europe un service de vente rapide et facile pour les articles de leur garde robe, C'est Vestiaire collective,  la principale plateforme mondiale de mode de luxe d'occasion,.qui reprend ces articles, contre un bon d'achat Mytheresa.

Mai 2024 : .Cette offre de services est étendue à l'ensemble des clients de Mytheresa,

Ce partenariat n'a que des avantages pour Mytheresa, ses clientes et Vestiaire collective :

• Mytheresa peut offrir à ses clientes une expérience d'achat de luxe transparente et responsable.
• Pour les clientes, c'est un moyen rapide et facile d'offrir une nouvelle vie à leurs pièces de créateurs qu'elles ne portent plus.
• Pour Vestiaire Collective "l'extension de notre partenariat avec Mytheresa constitue une étape importante dans notre mission de promotion de la circularité. Elle reflète également la demande pour le service unique que Vestiaire Collective offre aux passionnés de mode ainsi que le besoin des consommateurs de pouvoir revendre des articles. Nous savons que notre expertise en matière d'authentification et notre plateforme de confiance garantiront une expérience de vente transparente pour l'ensemble des clients de Mytheresa."
  Tous les clients de Mytheresa peuvent participer via une page d'accueil dédiée, en fournissant des informations sur leur pièce, une estimation rapide du prix de leur article de créateur et un crédit instantané pour la boutique Mytheresa en retour.  

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3.16 - Les facteurs clés du succès de la marque Sessun

26 janvier 2022 - Emma François (Sessùn): "Les marques qui vont rester conjugueront rigueur et créativité"

• nouveau cadencement des collections (avec 4 lancements par an)
• du storytelling plus fort

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Des ambitions écoresponsables affirmées, basées sur la crédibilité et la transparence de la labellisation

• Adhésion à l’ICS (Initiative for Compliance and Sustainability).
• L'entreprise a procédé à des  audits, qui ont déclenché des plans correctifs menés avec ses fournisseurs, pour améliorer encore leurs pratiques. Sessun a cessé de travailler avec le seul fournisseur qui n’a pas joué le jeu.
• Partenariat avec Clear Fashion pour afficher sur le site de Sessun les notes de ses vêtements, même les moins bonnes.
• Bilan carbone des pièces de la collection.

Motiver les équipes par une nouvelle organisation améliorant la qualité de vie au travail et le sentiment d'appartenance.

• Déménagement du siège, pour des locaux plus grands et plus proches du centre-ville.
• Avec le télétravail lors de la crise sanitaire, l'entreprise a expérimenté un management basé sur la confiance bien plus que sur le contrôle.
• L’épanouissement au travail de chacun est un élément central de la réussite d’une entreprise, car il permet d'augmenter la performance collective.
• Développer le sentiment d’appartenance.
• Réfléchir sur la parentalité au travail, pour alléger les contraintes qui pèsent sur les salariés ayant de jeunes enfants.
• Projet de mettre des vélos à disposition.
• L’objectif est aussi de se diriger vers les statuts d’entreprise à mission, et/ou de B.Corp.

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Magasin de Madrid : un environnement culturel authentique, plus favorable que le formatage des rues commerçantes et touristiques.

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Moins de soldes

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3.17 - Réanimer l'hyper-centre des villes moyennes

Repositionner le centre-ville sur une offre différenciante de la périphérie, concentrée dans un pôle commercial attractif type grand magasin.

• Espace gastronomie type Lafayette Gourmet ou les Halles de Lyon.
• Espace restauration self service de qualité (clientèle de centre ville, actifs et étudiants de proximité, touriste, résidents du quartier).
• Pôle santé-beauté : meilleur  coiffeur de la ville, soins de beauté, massage, yoga, spa.  
• Grande surface multimarque maroquinerie, accessoires, chapeaux, bijoux, parfumerie, déco, cadeaux.
• Location de vêtements haut de gamme et de vêtements de cérémonie.
• Espace évènementiel : salon du vin, salon créatrices de robes de mariée, salon antiquaires, salon vintage à thème, pop up store créateur, photographe de mode, ventes influenceuse locale, cours de mode, pour les étudiantes organiser deux fois par an un salon où elles peuvent vendre leurs vêtements comme elles le font sur vinted. En partenariat avec le service culturel de la Mairie, organiser un salon des artistes locaux ....  .....

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Faire venir les lycéens et enseignants

• Succursale d'un grand libraire (par exemple Mollat à Libourne)
• Chaque saison, évènementiel organisé autour d'une marque de sac type Eastpack
• Chaque saison, évènementiel organisé autour d'une marque sportwear, sneakers type Nike, Adisas, Lacoste
• Formule restauration

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Renforcer l'accessibilité aux commerces de centre-ville

• Généraliser la gratuité de la première heure de stationnement en hyper-centre ville
• Construire un parking à proximité de la principale rue commerçante, qui intègre également un espace logistique pour les livraisons des camions (les marchandises sont ensuite acheminées jusqu'au magasin par des livreurs).
• Créer un arrêt à l'entrée de la rue commerçante pour les transports en commun, mais aussi pour les taxi et les arrêts minute des voitures individuelles.

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3.18 - Moderniser les boutiques multimarques

En France, les entrées dans les salles de cinéma ont augmenté de 117,5 millions en 1991 à 213,2 millions en 2019.

Malgré les longues périodes de fermeture durant l'épidémie du Covid et l'explosion de la concurrence des plateformes de vidéo à la demande, puis la longue grève des studios américains en 2023, la fréquentation en 2024 devrait dépasser les 180 millions d'entrées.  D'ici la fin des années 2020 les cinémas devraient renouer de nouveau avec le seuil symbolique des 200 millions d'entrées.

Si le marché des salles de cinéma a quasiment doublé depuis le début des années 1990, c'est grâce à la modernisation des salles. Aujourd'hui, tous les cinémas, même les plus petits, sont aux normes techniques et de qualité de service du XXIème siècle.

Par comparaison, les petites boutiques multimarques qui vendent des produits fabriqués en Chine avec très peu d'heures d'ouverture n'ont pas d'avenir face à la nouvelle concurrence des sites e-commerce chinois Shein et Temu.

Pour être viable, une petite boutique multimarque doit répondre aux conditions nécessaires suivantes :

• Une surface d'au moins 50 m2
• Au moins deux personnes à plein temps, plus une stagiaire.
• Ouverture en continue de 10h à 19h
• Au moins un jour de nocturne jusqu'à 20h
• Ouverture tous les jours du lundi au samedi
• Ouverture le dimanche dans les villes touristiques
• Ouverture toutes les semaines de l'année : pas de fermeture pour congés (c'est pour cela qu'il faut être deux), quitte à n'ouvrir que de 14h à 19h lorsqu'il n'y a qu'une personne pour tenir le magasin.
• Une présence active sur les réseaux sociaux

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3.19 - Fédérer les boutiques multimarques premium

A l'exemple du collectif Why Bold, les boutiques multimarques doivent se fédérer pour :

• Gagner en attractivité
• Développer des actions d'animation en boutiques, merchandising et marketing, qui deviennent envisageables à plusieurs.
• Avoir accès aux marques les plus pointues.
• Gagner en expertise au contact des partenaires, chacun apportant sa propre expérience.

20 nov. 2024 - Why Bold, ou quand des détaillants jouent collectif pour gagner en attractivité

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4 - Enseignements du Baromètre Social Retail de 2022

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fashionnetwork 21 juin 2022 - D'après le Baromètre Social Retail, un vendeur sur deux considère sa rémunération insuffisante

4.1 Un secteur fortement attractif, mais qui ne répond pas toujours aux attentes du personnel

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• Les équipes aiment à 85% leur métier.
• mais ne sont heureuses dans leur poste qu'à 68%",

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4.2 - En attente d'une meilleure reconnaissance du rôle joué par le vendeur

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La motivation du personnel est avant tout une affaire de psychologie. La motivation est le facteur de productivité le plus efficace, car cela peut avoir des effets positifs importants, pour un coût financier faible.

A l'inverse, cela ne sert à rien d'augmenter les salaires si les équipes restent totalement démotivées.

• 46% des équipes sont démotivés par la mauvaise qualité de leur relation avec leur manager
• 38% aimeraient plus d’autonomie dans leurs missions.
• 39% des salariés estiment manquer de temps, de disponibilité ou d’outils pour répondre aux besoins de leur clientèle.

Répondre au besoin de reconnaissance des équipes :

• Formation des managers, pour qu'ils exercent pleinement leur rôle de leader auprès de leur équipe.
• Suppression du reporting bureaucratique, pour que les managers soient pleinement engagés auprès de leur équipe et non dans un bureau (l'intelligence artificielle devrait permettre d'automatiser ce reporting bureaucratique).
• Formation des vendeurs, pour leur donner plus d'autonomie et les compétences dont ils ont besoin pour répondre aux besoins de leurs clientèle.
• Partenariat avec les instituts de formation professionnelle peut réduire le problème des sous-effectifs en magasin. En formant un stagiaire, le vendeur se sent revalorisé et peut lui déléguer les taches les plus simples pour se consacrer aux taches les plus urgentes et les plus importantes.

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5 - Enseignements du baromètre Social Retail 2018

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Si 76 % des employés de boutiques sont « plutôt heureux » ou « très heureux » dans leur travail, plus de 85 % des équipes ne recommanderaient pas leur entreprise pour sa capacité à générer du bien-être. A l’heure où l’expérience d’achat est citée par tous comme l’un des principaux leviers du commerce, le chiffre est d’autant plus inquiétant qu’il est en progression, selon le baromètre Social Retail RMS 2018.

Ainsi, près de la moitié du panel d'employés du commerce interrogés est à l’affût d’une autre opportunité d’emploi, auxquels s’ajoutent 20 % de salariés en attente d’une promotion.

Les principaux éléments négatifs dans l’expérience des salariés s’avèrent être :

• l’incohérence des procédures (20 %) --> trop de reporting
• le manque de valorisation du métier (16 %)
• le manque de temps pour mener à bien les missions (10 %) --> trop de reporting
• la fatigue physique (10 %).
• un trafic client « inadapté » (9 %)
• le manque d’intérêt de la mission (9 %)
• les horaires décalés (7 %).

Les leviers de bien-être d’un commerce sont :

• l’ambiance au travail (54 % des employés) --> petits déjeuner hors de la boutique une fois par mois.
• la qualité de la relation avec les clients (42 %)
• l’affinité avec la marque (36 %)
• la qualité de la relation avec le manager (31 %)
• l’intérêt pour les mission (27 %)
• le développement du chiffre d’affaires (24 %)
• le niveau et système de rémunération (23 %)
• les perspectives d’évolution (23 %)
• la qualité des conditions de travail (22 %).

Un management qui contribue au bien-être des employés :

• l’autonomie accordée dans l’exécution des missions (24 %)
• l’esprit d’équipe (22 %) --> la génération internet veut travailler en équipe
• la possibilité d’atteindre les objectifs fixés (14 %)
• l’aide au développement des compétences (13 %)
• la reconnaissance du manager (12 %)
• la reconnaissance de l’équipe (8 %)
• l’écoute du manager (4 %)
• l’attribution de missions supplémentaires (3 %).

La relation client qui contribue au bien-être des employés de boutiques.

• Le client exprime sa satisfaction (26 %)
• Le client reconnaît l’expertise du personnel (23 %)
• Le client tisse un lien personnalisé avec le vendeur (17 %)
• La réalisation de belles ventes (12 %)
• L’offre d’un service de qualité (11 %)
• La fidélité des clients (10 %)

« Il y a un désengagement des managers de terrain qui sont souvent dans leur bureau pour faire le reporting. Et ne peuvent pas encadrer et accompagner leur équipe sur le terrain."

"Quand les procédures sont écrites, on pense en général besoins du siège et pas du terrain ". Ceux qui écrivent les procédures doivent être envoyés en magasin pour voir les conséquences sur le terrain. 

Pour assouplir ce carcan, certains s'inspirent de l'approche d'Apple, qui fait en sorte de dégager ses équipes de vente des contraintes du reporting et de la pression des objectifs.

« J'ai demandé à mes équipes en magasins de stopper certains reportings, explique le dirigeant d'une marque de thé. Plusieurs semaines plus tard, personne n'avait demandé ces informations. C'est qu'elles n'étaient pas stratégiques. Nous nous en passons. En ce qui concerne les objectifs, l'an passé, je n'ai pas fixé d'objectifs de croissance des ventes. Je leur ai dit "faites le n-1". En revanche, j'ai mis en place un bonus exponentiel s'ils dépassaient cette barre. Nous avons versé 10 % de primes de plus. »

L’enquête Social Retail RMS 2018 a été menée auprès de 1.114 employés de boutiques, dont 73 % de femmes, 34 % de moins de 30 ans et 37 % de 31-40 ans. Un panel qui officie à 55 % en boutiques de rue, à 70 % à Paris, a 58 % pour un rôle de management et propose pour 43 % du prêt-à-porter et pour 8 % des cosmétiques.

Conclusion : Un magasin doit être géré comme une business unit en mode start-up, sous le leadership d'un manager charismatique. Pas de reporting, mais de la formation. L'équipe est jugée uniquement sur les résultats. Lorsque les résultats sont mauvais, le magasin passe sous tutelle d'une équipe volante de "réanimateurs".

6 - Regine Vanheems

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https://www.youtube.com/watch?v=uQfTVR6XeV0

https://www.youtube.com/watch?v=wIB3SAFqr4s

https://marche-mode.onlc.fr/45-2---Reinventer-la-vente-en-magasin.html